Promesa de marca: !Si te comprometes cumple!

El domingo 19 de Junio, en el partido de futbol entre Francia y Suiza  por la Eurocopa de naciones por  televisión en todas partes del mundo  pudo verse a cuatro jugadores suizos que tuvieron que cambiarse la camiseta en la primera parte porque se rasgaron. Las camisetas de suiza un problema sin solución. Un incidente que le ha costado a Puma numerosas bromas  en las redes sociales y que ha afectado   su  imagen en momentos en los que la marca trata de recuperar terreno en este mercado tras años de travesía con sus principales competidores. Y para completar el centro delantero suizo  shaqiri  salió a decir: "Espero que Puma no fabrique condones". Lo ocurrido es aún más perjudicial para la marca que había anunciado antes del campeonato querer apostar por el "Diseño" y la "innovación tecnológica" durante la Eurocopa, una promesa que ha quedado en entredicho para desmarcarse así de los dos grandes dominadores del mercado: Adidas y Nike. Si bien es posible que una camiseta termine rota por una jugada reñida, sorprende que esto pase en el mismo partido con cuatro y de la misma selección, algo que deja mucho que desear por parte de la empresa que las confecciona.

 

Tomando como ejemplo de lo sucedido en la Eurocopa, la Promesa de Marca es la parte más importante del proceso de creación y continuidad de una marca en el mercado y porque no de una empresa si no cumple lo que promete, ya que la compañía se compromete con lo que recibirán y hará por sus clientes, así como lo que ellos perciben que pueden esperar de ella. Por otra parte la marca, debe ser relevante para los  clientes y diferente a las de  sus competidores, además de basarse en un beneficio, ya sea racional o emocional, que sólo esos productos y servicios pueden aportar.

Para definir la Promesa de Marca, es importante tener en cuenta lo que el mercado objetivo  espera de cada interacción con la empresa  Todas las decisiones de negocios deben estar basadas en esta promesa y asegurarse que la cumplan plenamente y no la contradigan, así como integrar los siguientes puntos:

1. Relevancia: Analizar qué es lo que necesitan los clientes,  hay que apelar a sus necesidades, a aquello sin lo cual no pueden vivir, aquello que es totalmente imprescindible para ellos.

2. Coherencia: Entre lo que es la compañía y lo que dice ser. Decida qué es lo que su empresa hace mejor —añade valor— y así  construir tu promesa de marca  alrededor de ello.

3. Diferenciación: Lo que te hace único con  relación a la competencia, lo que define y distingue a la organización. ¿Qué es lo que te califica como único con relación a la competencia? Descúbrelo, y utilízalo como elemento principal de tu promesa.

Tus puntos de diferenciación son los motivos por los que tus clientes elegirán tu marca por encima de la de tus competidores. Y una vez hayas creado los fundamentos de tu promesa de marca, solo te queda una cosa: ¡cumplirla cada día!. Comunícala explícitamente a través de un eslogan (frases cortas que comunican información descriptiva y persuasiva de la marca), por ejemplo, el eslogan "¿Hambre? Cómete  un Snickers", de Snickers aparece en anuncios y en la envoltura misma del chocolate. Comunícala a través del mejor canal de comunicación: (redes sociales, punto de venta, marketing directo) pero lo importante es que la comuniques y la cumplas consistentemente.

Al fin y al cabo, ¿no estamos todos hartos ya de aquellos que prometen y nunca cumplen? No te sumes a la lista. Tus clientes te lo agradecerán.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

La importancia de los momentos de verdad para las empresas

Desde el punto de vista del cliente, la impresión más vivida del servicio se da con el encuentro de servicio o momento  de verdad, cuando el cliente interactúa con la empresa que lo brinda. Por ejemplo, entre los encuentros de servicio que experimenta un cliente en un hotel están: registrarse, ser llevado a una habitación por un botones, comer en el restaurante, solicitar una llamada a la recepción, y registrar su salida. podría pensarse en estos momentos de verdad como una cascada de encuentros de servicio. Es en estos encuentros en los que los clientes reciben una imagen instantánea  de la calidad del servicio de la organización. Cada encuentro representa por tanto una oportunidad para demostrar  su potencial como un proveedor de servicio de calidad  y para incrementar la lealtad del cliente.

 

Hay que tener presente que no todos los momentos de verdad implican interacción directa entre los empleados y los clientes. Cuando el cliente ve algún anuncio de nuestro negocio, ése es un momento de verdad; crea una impresión. Para el cliente, pasear por las instalaciones del negocio  es un momento de verdad. El cliente experimenta un momento de verdad cuando entra al parqueadero de nuestro negocio ¿Hay suficiente espacio para estacionar? ¿Se puede encontrar fácilmente la entrada al negocio? ¿El sitio es limpio y agradable?, recibir una cuenta  o un estado de cuenta en el correo, todos estos son acontecimientos que conducen a una impresión del servicio. La suma de todos estos posibles momentos de verdad traduce la imagen del servicio. Si  un cliente interactúa  con una empresa por primera vez, este encuentro inicial creará  una primera impresión de la organización. En estas  primeras situaciones de encuentro, el cliente con frecuencia  no tiene otra base  para juzgar a la organización, y el contacto telefónico inicial o la experiencia personal a través  de un empleado de la empresa puede adoptar una importancia significativa en las percepciones que tiene el cliente hacia la calidad. Un cliente que llama a un servicio de reparación  para un aparato electrodoméstico puede colgar y llamar a una compañía diferente si es tratado con rudeza por un representante de servicio al cliente, si lo dejan en espera por un periodo prolongado o se le dice que dos semanas es lo más pronto posible que pueden enviar a alguien a hacer la reparación. Aun  si la calidad técnica del servicio de reparación de la empresa  es superior, ésta puede no  tener la oportunidad de demostrarlo  si el encuentro telefónico  inicial aleja al cliente.

 

Se da un encuentro de servicio cada vez  que un cliente interactúa con la organización de servicio. La investigación sugiere tres tipos generales de encuentros de servicio.

 

Encuentros remotos; sin  ningún  contacto humano directo, como cuando un cliente  interactúa  con un banco a través  del sistema  de cajero automático, con una empresa a través de su sitio de  internet o con un servicio de pedidos por correo a través de un sistema telefónico  de tonos automatizados. Aunque no hay contacto humano directo en estos encuentros remotos, cada uno representa una oportunidad para que la empresa refuerce  o establezca percepciones  de calidad en el cliente. Cada vez más servicios se están entregando a través de tecnología, en particular  con el advenimiento de aplicaciones de internet. Compras al menudeo, compra de tickets de aerolíneas, seguimiento a paquetes y embarques son sólo  unos cuantos ejemplos  de servicios disponibles  por medio de internet. La evidencia  tangible del servicio y la calidad de los procesos técnicos y sistemas se vuelven las bases primarias para juzgar la calidad.

 

Encuentros telefónicos; en muchas organizaciones (como compañías de seguros, servicios públicos  y telecomunicaciones), el tipo más frecuente  de encuentro entre un cliente final y la empresa se da por teléfono. Casi todas las empresas (sean fabricantes de bienes o negocios de servicio) dependen en algún grado de los encuentros telefónicos  para funciones de servicio al cliente, información general o información sobre pedidos. El tono de voz, el conocimiento del empleado, y la efectividad/eficiencia  en el manejo de los asuntos del cliente se vuelven criterios importantes para juzgar la calidad en estos encuentros.

 

Encuentros en persona; es aquel que se presenta entre un empleado y un cliente en contacto directo. En una clínica u hospital, se dan encuentros en persona entre pacientes y personal de recepción, enfermeras, doctores, personal de laboratorio, empleados del servicio  de alimentos, personal de farmacia y otros. Para una compañía como IBM, en un escenario de empresa a empresa se presentan encuentros directos entre el cliente de negocios y los vendedores de IBM , además del personal de entrega, representantes de mantenimiento y consultores profesionales. Los comportamientos tanto verbales como no verbales son determinantes importantes  de la calidad, al igual que los indicios tangibles como la forma de vestir de un empleado y otros símbolos de servicio (equipo, folletos informativos, escenario físico). En los encuentros en persona el cliente también desempeña una función  al crear servicio de calidad por sí mismo  a través  de su propio comportamiento durante la interacción.

 

 

 

 

 

Estrategias de recuperacion del servicio

Una falla en el servicio por lo general se describe como desempeño del servicio que cae por debajo de las expectativas del cliente de tal forma que conduce a su insatisfacción. La recuperación del servicio se refiere a las acciones que debe emprender una organización en respuesta a una falla del servicio. Las fallas se presentan por toda clase de razones: el servicio  puede no estar disponible  cuando se prometió, puede entregarse tarde o demasiado lentamente, el resultado puede ser incorrecto o estar mal ejecutado o los empleados pueden ser groseros o indiferentes. Estos tipos de fallas producen sentimientos y respuestas negativos de los clientes. Las fallas en el servicio que se dejan sin arreglar pueden dar como resultado que los clientes se vayan, les digan a otros clientes sobre sus experiencias negativas e incluso demanden  a la organización  a través de organizaciones de derechos del consumidor o canales legales. (superintendencia de industria y comercio)  para Colombia.

 

Resolver de manera  efectiva  los problemas del cliente tiene un fuerte impacto  en la satisfacción. lealtad, comunicación boca a boca, y desempeño final del cliente. Una estrategia de recuperación del servicio efectiva tiene múltiples impactos potenciales. Puede incrementar  la satisfacción y lealtad del cliente y generar una comunicación  de boca a boca positiva. Una estrategia de recuperación del servicio bien diseñada y bien documentada también proporciona información que puede usarse para mejorar el servicio como parte de un esfuerzo continuo de mejora. Hay inconvenientes tremendos  en no tener estrategias  de recuperación del servicio o tener estrategias inefectivas. Cuando los clientes experimentan una falla en el servicio, hablan sobre ella con otros sin importar  cuál sea el resultado. La investigación ha encontrado  que los clientes que están satisfechos  con los esfuerzos de recuperación  de una empresa hablan con un promedio de  8  personas, mientras que los que están insatisfechos  con la respuesta  hablan con un promedio de 18 personas. Con la capacidad de compartir sus malas experiencias a través de redes sociales, el alcance potencial de dichos clientes insatisfechos es aun mayor.

 

HACER EL SERVICIO A PRUEBA DE FALLAS: ¡ hacerlo bien desde la primera vez!

 

La primera regla de la calidad del servicio es hacerlo bien la primera vez. De esta manera la recuperación es innecesaria, los clientes obtienen lo que esperan y pueden evitarse los costos de rehacer el servicio y compensar por lo errores. La confiabilidad, o hacerlo bien la primera vez, es la dimensión  más importante de la calidad del servicio. En efecto, la investigación sugiere que muchos clientes permanecen en una relación  porque no han experimentado un incidente negativo o crítico. Es fundamental por lo tanto para una empresa crear una cultura  de cero defectos  para asegurar que se hacen las cosas bien desde la primera vez.

 

 

ALENTAR Y DAR SEGUIMIENTO A LAS QUEJAS.

 

Incluso en una organización de cero defectos que tiene por objetivo una calidad del servicio de 100%, se presentan fallas. Un componente muy importante de una estrategia  de recuperación del servicio es por tanto alentar las quejas  y darles seguimiento. Las empresas pueden utilizar varias formas de alentar las quejas  y darles seguimiento. Puede diseñarse investigación  del cliente de manera especifica  por medio de encuestas de satisfacción, estudios de incidentes críticos  e investigación del cliente perdido, ahora se usan centros de llamadas  gratuitas, correo electrónico, para facilitar y dar seguimiento  a las quejas. Las aplicaciones de software en varias compañías permiten que las quejas sean analizadas, clasificadas, respondidas y rastreadas de manera oportuna.

 

 

ACTUAR RAPIDO.

 

Los clientes que se quejan desean respuestas rápidas. Por tanto, si la compañía agradece las quejas, e incluso las alienta, debe estar preparada  para actuar con rapidez  para resolverlas. La investigación llevada a cabo con clientes de servicio  ha encontrado que más de la mitad  de los clientes que tuvieron  sus problemas resueltos  de inmediato  o en un lapso de 24 horas estuvieron satisfechos por completo con la acción emprendida por la compañía. Por desgracia, muchas compañías  requieren que los clientes  se pongan en contacto  con múltiples empleados ( una práctica denominada  con frecuencia "acción de ping-pong) antes de que un problema quede resuelto. Una respuesta rápida  a una falla del servicio puede hacer mucho para calmar  a un cliente insatisfecho. La capacidad para proporcionar  respuestas inmediatas  no sólo requiere de sistemas  y procedimientos  que permitan una acción rápida sino también empleados habilitados. A los empleados debe capacitárseles y habilitárseles para resolver problemas  conforme se presentan ya que un problema no resuelto  puede intensificarse rápidamente. La habilitación  de los empleados, con frecuencia permite  respuestas rápidas  y ayuda a calmar a los clientes insatisfechos.

 

 

PROPORCIONAR EXPLICACIONES ADECUADAS.

 

En muchas fallas de servicio, los clientes buscan tratar de entender  por qué  se dio la falla. Las explicaciones  pueden ayudar a disipar  las reacciones negativas  y transmitir respeto por el cliente. Para que una explicación sea percibida como adecuada, debe poseer dos características  primordiales. Primera el contenido de la explicación debe ser apropiado; los hechos relevantes  y la información pertinente  son importantes para ayudar al cliente  a entender qué ocurrió. Segunda el estilo de la entrega de la explicación, o cómo  se entrega la explicación,  puede reducir  la insatisfacción del cliente. El estilo incluye las características  personales  de quienes dan la explicación, englobando su credibilidad y sinceridad. Las explicaciones percibidas por los clientes como honestas, sinceras y no manipuladoras  por lo general son las más efectivas.

 

 

CULTIVAR RELACIONES CON LOS CLIENTES.

 

Un beneficio adicional del marketing de relación  es que si la empresa falla  en la entrega del servicio, los clientes que tienen una relación sólida  con la empresa con frecuencia  perdonan más las fallas  del servicio y están más abiertos  a los esfuerzos de recuperación  del servicio de la compañía. La investigación sugiere que las relaciones sólidas  cliente-empresa pueden ayudar a proteger  a ésta  de los efectos negativos de las fallas en la satisfacción  del cliente. Estudios han demostrado que la presencia de compenetración  entre clientes y empleados proporciona  varios beneficios  de recuperación del servicio, incluyendo un incremento en la satisfacción después de la falla, incremento en las intenciones de lealtad  y una disminución  de la comunicación boca a boca negativo.

 

 

APRENDER DE LOS CLIENTES PERDIDOS.

 

Otro componente  clave de una estrategia de recuperación  del servicio efectiva es aprender de los clientes que desertan o deciden irse. La investigación de mercado formal para descubrir las razones  por la que los clientes se han marchado puede ayudar a prevenir  fallas en el futuro. Este tipo de investigación aunque resulta dolorosa para las empresas, porque a nadie le gusta en realidad examinar sus fallas,  este examen es esencial para prevenir los mismos errores y perder más clientes en el futuro. Al llevar a cabo este tipo de investigación, una empresa debe enfocarse en clientes importantes o rentables que se han marchado, no en todos los que han dejado la compañía.

 

 

TRATAR LOS CLIENTES CON IMPARCIALIDAD.

 

 

Al responder rápidamente también es muy importante tratar a cada cliente en forma imparcial. Los clientes esperan que se les trate en forma justa respecto del resultado que reciben, el proceso por el cual tiene lugar la recuperación del servicio y el trato interpersonal recibido de los empleados que intentan abordar la falla del servicio. Reconocer que ha ocurrido un problema, disculparse por la inconveniencia y hacer un esfuerzo para resolver el asunto es percibido por lo general por los clientes como un trato justo.

 

 

 

 

 

 

 

 

El cliente no siempre tiene la razón

La suposición de que todos los clientes son buenos clientes es muy compatible con la creencia de que "el cliente siempre tiene la razón", un principio casi sagrado de los negocios. Cualquier trabajador de servicio puede decir que esta afirmación  no siempre es verdad, y en algunos casos puede ser preferible para la empresa y para el cliente no continuar su relación. No todos los clientes aprecian lo que usted hace. A continuación   presento una visión  de las relaciones con el cliente que sugiere que no todas las relaciones pueden ser benéficas y que no todos los clientes tienen la razón todo el tiempo.

 

EL SEGMENTO EQUIVOCADO.

 

Una compañía no puede dirigir sus servicios a todos los clientes; algunos segmentos serán más apropiados que otros. No será benéfico para la compañía ni para el cliente que estableciera una relación  con un cliente cuyas necesidades no puede cumplir la compañía. Por ejemplo una Universidad que ofrece un programa de maestría  en administración de empresas en horario diurno  no animaría a personas que trabajan tiempo completo a solicitar el ingreso a su programa. Este ejemplo parece obvio. Pero las empresas con frecuencia ceden a la tentación  de hacer una venta al acceder a servir a un cliente que sería servido mejor por alguien más.

 

NO RENTABLE A LARGO PLAZO.

 

Las organizaciones preferirán no tener relaciones a largo plazo con clientes que no son rentables. Algunos segmentos de clientes no serán rentables para las compañías  aun si sus necesidades  pueden satisfacerse  por los servicios ofrecidos. Algunos ejemplos de esta situación son cuando no hay suficientes  clientes en el segmento para hacer rentable atenderlo, cuando el segmento no puede pagar el costo del servicio, o cuando los flujos  de ingresos proyectados del segmento no cubrirían los costos en que se incurrió para originar y mantener su negocio. En el nivel del cliente individual, puede  no ser  rentable para una empresa involucrarse en una relación  con un cliente particular  que tiene mal crédito o que es un riesgo alto por alguna razón. Así bancos, compañías hipotecarias, incluso minoristas se podrían rehusar de manera rutinaria  a hacer negocios con individuos  cuyas historias de crédito son poco confiables. Aunque la venta a corto plazo puede ser benéfica, el riesgo  a largo plazo por falta de pago hace poco prudente la relación  desde el punto de vista de la compañía.

 

EMPEORA EL SERVICIO AL CLIENTE.

 

"El cliente no es lo primero. Pon a tu gente en primer lugar y serán los mejores". Cuando pones en primer lugar a tus empleados, ellos pondrán en primer lugar a tus clientes. Sí tus empleados están en primer lugar estarán felices en su lugar de trabajo. Los empleados  felices darán un mejor servicio porque:

 

- Les importan más las otras personas, incluyendo los clientes.

- Tienen mas energía.

- Están felices, lo que quiere decir que es mas divertido hablar e interactuar con ellos.

- Tienen más motivación.

 

Por otro lado cuando la empresa consistentemente toma el lado de los clientes y no el de los empleados envía un claro mensaje que: 

 

- Los empleados no son valorados

- Los empleados no tienen derecho a ser respetados por los clientes.

- Los empleados deben aguantar todo de los clientes.

 

Cuando esta actitud prevalece a los empleados les deja de importar el servicio. En ese momento, un servicio genuinamente bueno es casi imposible. Lo mejor que pueden esperar los clientes es un falso buen servicio. Así que toda empresa  debe poner a su gente en primer lugar, y observar cómo ellos pondrán en primer lugar a los clientes.

 

 

CLIENTES DIFICILES

 

En muchas situaciones, las empresas tiene encuentros de servicio que fallan debido a clientes disfuncionales (cliente disfuncional es aquel que no cumple con lo que se espera de el ) El comportamiento del cliente disfuncional se refiere a acciones del cliente que de manera intencional, o quizá  en  forma no intencional, actúan  de una forma que trastorna los encuentros de servicio por lo demás funcionales, denominados también "clientes problema" o "clientes imprudentes". Un cliente puede ser despertado durante su estancia en un hotel a las 4:00 a.m. por clientes borrachos que discuten entre sí en una habitación del piso de arriba. Un cliente demandó a una empresa de renta de autos que no le cobraran  ninguna de las dos semanas  que había tenido con el auto  por encontrar una pequeña mancha en el asiento trasero. Estos clientes con frecuencia tienen el  objetivo de obtener un servicio más rápido o quizá gratuito, pero su comportamiento se considera disfuncional desde la perspectiva del proveedor del servicio y quizá  de otros clientes. 

 

 

 

 

El  comportamiento del cliente disfuncional puede afectar a los empleados,  a otros clientes y a la organización. La investigación sugiere que los empleados de contacto con el cliente  que son expuestos  a un comportamiento grosero, amenazador, obstructivo, agresivo o perjudicial por parte de los clientes con frecuencia ven afectados en forma negativa su estado de ánimo, motivación, o moral. Los clientes disfuncionales  también pueden tener un impacto en otros clientes: dicho comportamiento puede estropear la experiencia de servicio para otros clientes, y el comportamiento del cliente disfuncional puede volverse contagioso para otros clientes que lo atestiguan. Por último el comportamiento del cliente disfuncional puede generar  costos  directos e indirectos para la organización, los costos directos de dicho comportamiento  pueden incluir el gasto de restaurar propiedad dañada, aumento en las primas de seguro, perdida de propiedad por robo, costos en los que se incurre al compensar a clientes afectados por el comportamiento disfuncional de otros, además de costos indirectos como aumentos en las cargas de trabajo del personal requerido para tratar el comportamiento disfuncional al igual que el aumento en los costos para atraer y retener personal apropiado y, quizá, para pagos por ausentismos.

 

 

Para la gestión  efectiva de las relaciones de servicio, los gerentes no deberían saber solo cómo establecer una relación sino también cómo terminar una. Las empresas pueden identificar a algunos clientes que no están en su segmento seleccionado, que no son rentables a la larga o con quienes es difícil trabajar  o son disfuncionales.