Blockbuster enseñó a millones de consumidores que no daba igual dónde alquilar sus películas para ver en casa. Para hacerlo, diseño una propuesta de valor diferente, única: un modelo de espacio físico en el que disfrutar el proceso de descubrir, elegir y alquilar una película para ver en casa. En ocho años pasó de una tienda a tres mil. Con solo nueve años de vida, la compañía se vendió por 8.400 millones de dólares. Hasta ahí una deslumbrante historia de éxito. Pero el éxito es escurridizo y difícil de mantener. Doce años después. Blockbuster casi había perdido el 95% de su valor de mercado, cayendo a menos de 500 millones. En 2010, acosada por un pasivo de casi mil millones, y sólo veinticinco años después de su fundación, la que años atrás era la estrella más brillante del cielo del entretenimiento doméstico, se quedo sin luz y no tuvo más remedio que presentar la quiebra. ¿Qué convierte un negocio de miles de millones en un desastre irrecuperable en menos de diez años? desde luego, el mercado del entretenimiento doméstico no ha dejado de crecer en los últimos veinticinco años, de hecho, su crecimiento se ha acelerado. Entonces ¿cómo es posible que el líder de un mercado en crecimiento retroceda al mismo ritmo que crece el mercado que lidera?
La gente no compra productos, compra soluciones.
"Theodore Levitt"
Hace ya cincuenta años, Theodore Levitt escribió un inspirador artículo en la Harvard Business Review. Su titulo casí predice las causas del desastre: " La miopía del marketing". Para empezar, afirma que toda gran industria fue alguna vez una industria en crecimiento. Pero algunas, que ahora cabalgan sobre el entusiasmo del crecimiento, se encuentran ya en la sombra del declive. En la miopía del marketing, Levitt se preguntaba porqué los ferrocarriles; situémonos en 1960, estaban atravesando una crisis de negocio y encontraban tantas dificultades para sobrevivir. " La necesidad de transporte, tanto de personas como de objetos, no ha disminuido, por el contrario, ha aumentado". asegura. Los problemas del ferrocarril , nos dice, no han surgido porque otros (carros, camiones, aviones) hayan cubierto estas necesidades, sino porque no ha sido el ferrocarril el que las ha cubierto. En la industria del ferrocarril, todo el mundo ha asumido , siempre, que se encontraba en el negocio ferroviario, cuando en realidad su verdadero negocio no era el de los ferrocarriles, sino el del transporte.
Mientras la revolución digital ponía patas arriba cómo el mundo se informaba, elegía, y consumía entretenimiento, Blockbuster seguía aferrado a su modelo físico, de tienda y soporte ( VHS primero y luego DVD), porque su negocio, decían, estaba en el negocio de alquiler de DVD, e incluso en el negocio del retail, cuando su negocio siempre ha sido el entretenimiento en casa. Eufóricos, ebrios de éxito, hacían lo que tocaba para crecer a un ritmo arrollador en el negocio del retail: abrían tiendas por todo el mundo, en los lugares emblemáticos y más transitados de las grandes capitales. Mientras alguien en una servilleta estaba dibujando los primeros trazos de YouTube, Netflix, itunes. Pero el problema no fue lo que hicieron YouTube, Netflix, itunes. El problema fue lo que no hizo Blockbuster. Y al no hacerlo, dejó que lo hicieran los demás. Como los ferrocarriles, Blockbuster fue una victima más, en este caso mortal, de la miopía de sus gestores.
¿Cómo evitar la miopía?
El remedio consiste en centrarse en el consumidor: asumir que estas en el negocio de satisfacer su necesidad, y no en el de vender tu producto. Si tu producto son los taladros, no estás en el negocio de los taladros, sino en el de los agujeros. Aún más, en el negocio de fijar cosas a la pared. si fabricas yogur, tu negocio no es la industria láctea, sino la alimentación de las familias. El Circo del sol no siempre fue el negocio multimillonario que es hoy. Hace poco más de veinticinco años estaba formado por un grupo de artistas callejeros que se ganaban la vida con cada actuación, recorriendo las calles de un pueblo cercano a Quebec. Una minúscula micropyme. Un insignificante grano de arena en el negocio de los circos. Pero Guy Laliberté, su creador, nunca consideró que formaba parte del negocio de los circos, su negocio siempre fue el espectáculo. Eso le permitió analizar sobre lo que un circo debía ser y romper las barreras que estaban llevando a su industria a la inevitable decadencia. Laliberté se permitió cuestionar el canon de su industria proponiendo un circo que:
- No tuviera animales.
- No estuviera dirigido al público infantil.
- Combinara la narrativa teatral con la acrobacia circense.
- Desarrollara un hilo dramático, introduciendo personajes y contando una historia.
El resultado es el circo más rentable del mundo: el de mayor capacidad de convocatoria, el único que puede permitirse 22 espectáculos simultáneos, y, como si fuera poco, aquel por el que su público paga un precio de taquilla varias veces superior al de cualquier otro circo. Todo esto es sólo posible si puedes mirar por encima de los dictados de tu industria, y centrarte en las necesidades de tus consumidores. Hoy, en infinidad de libros y escuelas de negocio, se cita el ejemplo del Circo del sol casi tanto como el de Apple como modelo de innovación disruptiva, y se eleva a Laliberté, como a Steve Jobs, a la categoría de profetas visionarios. En realidad, ninguno de los dos ha tenido el don profético de predecir el futuro, ni dotes paranormales (aunque sí habilidades extraordinarias). El gran acierto de ellos para reinventar sus industrias y convertir sus pequeños negocios en compañías multimillonarias ha sido su preocupación, casi obsesiva, por centrar el foco en las necesidades del consumidor, incluso contradiciendo el canon de su sector.
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