Trabajo en equipo. Lo que nos enseñan los gansos

 

El  auténtico trabajo en equipo implica una reunión de personas que trabajan en colaboración  para cumplir un propósito importante. La colaboración se caracteriza por una comunicación constante, abierta y sincera, un espíritu de ayuda, confianza y fe en los compañeros del equipo; y una responsabilidad compartida en los resultados: sentimientos de cooperar en lugar de competir, de trabajar de manera interdependiente, no independiente.

 

Entre los sentimientos que prevalecen en el trabajo en equipo están el del vinculo con los compañeros, el compromiso con el esfuerzo del grupo y el orgullo por las realizaciones conjuntas. Trabajar en equipo no implica conformarse. No es necesario ni conveniente sacrificar la individualidad  cuando se trabaja en equipo. Al contrario, en el trabajo en equipo se fusionan los aportes individuales  de tal manera que el todo es mayor que la suma de sus partes. No es necesario que los miembros del equipo se parezcan, hablen igual, piensen igual o trabajen igual. La diversidad de personalidades, antecedentes, experiencias  y perspectivas les imprime  vitalidad y energía a los procesos de colaboración. Lo que sí deben hacer los integrantes  del equipo es respetarse  y valorarse mutuamente, comprender su misión común  y creer en ella, y considerar  el trabajo en equipo  como un medio para cumplirla. La disensión  no mata el trabajo en equipo; lo matan el egoísmo  y el sabotaje.

 

 

Las opiniones encontradas  pueden ser constructivas  porque sientan las bases  para unos resultados mejores  que aquellos  jamás contemplados por falta de debate. Los empleados deben tener la capacidad  y el deseo de prestar el servicio que los clientes esperan. Prestar un servicio de calidad es un esfuerzo colectivo. Por ejemplo todo el personal de una línea aérea; los que expenden los tiquetes, los que manejan el equipaje, los que reabastecen de combustible, los auxiliares de vuelo y los pilotos, contribuyen a que los aviones salgan a tiempo. Southwest Airlines demuestra el poder del trabajo en equipo cuando alista un avión  que acaba de aterrizar  para despegar 15 o 20 minutos después. El personal de southwest  acude en masa al terminal y el avión  para prepararlo para salir. Southwest es la línea aérea más productiva y la que tiene la rentabilidad más estable de los Estados Unidos.

 

 

 

LECCIONES DE LOS GANSOS        

           

 

 

 

HECHO 1.  Cada ganso crea con su aleteo un plano de sustentación  para las aves que vuelan detrás. La formación en "v" permite aumentar la autonomía de vuelo en un 71% para toda la bandada, con respecto a lo que lograría  cada ave si volara sola.

LECCION: Las personas que tienen un derrotero común  y un sentido de comunidad  pueden llegar a su destino  más pronto  y con mayor facilidad  porque viajan ayudadas  por el impulso de las demás.

 

HECHO 2. Cuando un ganso se sale de la formación, inmediatamente siente el arrastre  y la resistencia del aire. Entonces regresa rápidamente a la formación para aprovechar  el poder  de sustentación  generado por el ave  que está inmediatamente adelante.

LECCION: Si tenemos tanto sentido común como los gansos, nos mantendremos en formación  con las personas que van hacia  donde nosotros queremos ir. Estaremos dispuestos a aceptar su ayuda  y ayudar a los demás.

 

HECHO 3. Cuando el líder de la bandada se cansa, pasa a la parte de atrás  de la formación  y otro lo reemplaza en la punta.

LECCION: Vale la pena turnarse  para hacer las tareas difíciles y asumir el liderazgo. Las personas lo mismo que los gansos, dependen de sus mutuas destrezas, capacidades y de su conjunto de dones, talentos y recursos.

 

HECHO 4. Los gansos que vuelan en la formación  gritan para alentar  a los que van adelante a mantener la velocidad.

LECCION: Debemos cerciorarnos de que nuestras voces sean de aliento. En los grupos  en los que hay estímulos, la producción es mucho mayor. El poder del estímulo (alentar a los demás a hacer lo mismo) es la clase de voz de aliento que buscamos. 

 

HECHO 5. cuando un ganso enferma, sufre una herida o es derribado por un proyectil, dos de sus compañeros abandonan la formación para seguirlo a tierra y protegerlo. Permanecen a su lado hasta que pueda volver a  volar  o muera. Después se unen a otra  formación  o alcanzan la bandada.

LECCION: Sí tenemos el sentido común de los gansos, debemos apoyarnos mutuamente tanto en las buenas como en las malas.

 

El trabajo en equipo es imperativo para   el servicio extraordinario. Alimenta el  aprendizaje en la medida en que los integrantes  del equipo se enseñan  entre sí. Inspira confianza  porque los empleados  de servicios son parte de un grupo, no están solos. Motiva porque inspira confianza  y porque las personas  saben que sus compañeros de equipo  dependen de ellas. Los principios fundamentales del trabajo en equipo " respetar  a los demás  y confiar en ellos" une a los individuos en su búsqueda de un propósito importante.

 

Como desarrollar el modelo de negocios

Un modelo de negocio es una herramienta que nos permite expresar la lógica de un negocio. Es decir, nos permite describir el valor que una empresa ofrece  a sus clientes y como se organiza internamente y externamente  para crear valor  a la vez que genera una fuente sostenible de ingresos. En esencia se podría decir que el modelo de negocio es como un relato o historia que explica la lógica de cómo funcionan las empresas. Según este punto de vista un buen modelo de negocio es aquel que contesta ¿Quién es el cliente y que es lo que más valora. Además también  debe responder a otras cuestiones como por ejemplo como generar ingresos o cual es la lógica subyacente que explica como se puede ofrecer valor a los clientes a un costo apropiado. De hecho, un negocio está básicamente definido por la creación de valor y la captura de los retornos del valor generado. Se entiende por modelo de negocio la representación de la lógica fundamental de la empresa, la manera como opera y cómo captura el valor  para sus stakeholders.

 

Consideremos el caso de un joven  equipo de ingenieros que ha desarrollado una nueva máquina que supone una gran innovación  de producto que puede revolucionar  la tecnología del reciclaje. Una vez tienen clara la industria  en la que  deben operar, surgen otras muchas cuestiones para poder definir  si quieren aprovechar al máximo esta oportunidad  de negocio. ¿Qué tipo de empresa han de constituir para encargarse de comercializar esta innovación? ¿Qué modelo o "plantilla" tiene que adoptar la futura compañía? ¿Se debe decantar por fabricar  y comercializar  el producto ella misma?¿O sería más conveniente subcontratar toda la fabricación o solo una parte  y centrarse  exclusivamente en el marketing y la comercialización  de la nueva máquina? ¿O bien resultaría más adecuado optar por una empresa puramente de I+D que se limita a vender la tecnología a terceros, por ejemplo a partir de licencias?

 

Cada una de estas cuestiones determina diferentes modelos de negocio, dado que implica distintos tipos de actividades y también diferentes requisitos de recursos y capacidades  para poderlas llevar a cabo; ya sean dentro de la misma empresa o fuera de ella a partir de la cooperación  con varios socios, proveedores o clientes. Además, cada una de estas elecciones  tendrá consecuencias  directas sobre el potencial de beneficios de la empresa, ya que afectan también  a aspectos relacionados con la inversión  de capital necesaria, la fijación de precios y la obtención  de márgenes  y sobre todo el tipo de clientes y competidores con los que la empresa debe tratar. En otras palabras, el diseño del modelo de negocio es una decisión clave para un emprendedor  que crea una nueva empresa. Pero también es una decisión crucial, e incluso más difícil, para los directores generales responsables de rediseñar  un modelo  de negocio  viejo y obsoleto y reorientarlo en la mejora de las posibilidades futuras de la empresa.

 

DIFERENCIA ENTRE MODELO DE NEGOCIO Y ESTRATEGIA

 

La estrategia es un curso de acción, un camino que la empresa debe seguir para crearse una posición y alcanzar unos objetivos. Elegir y seguir ese camino implica decidir que modelo de negocio usar en cada momento por lo tanto el modelo de negocio es un reflejo  o resultado de la estrategia elegida. Entenderemos esta diferencia considerando el ejemplo de la construcción de una casa.

 

Inicialmente el arquitecto, consulta a los futuros propietarios cuál es la visión de su futura casa y como se ven viviendo en ella. Una vez este arquitecto  tiene claras las necesidades  y preferencias  de los futuros habitantes de la casa  considera las diferentes posibles opciones ( número de habitaciones, estilo, diseño de espacios, etc.) y crea un diseño que cumpla esta visión. Toda esta fase del proyecto correspondería a la estrategia.  A continuación, el arquitecto prepararía un plano detallado  de la casa basado  en las elecciones tomadas durante la fase de diseño. Esto ya forma parte del modelo de negocio. El plano sirve para ayudar a  entender, analizar y comunicar a los propietarios  las elecciones que se han hecho, e incluso  puede servir  para replantear  algunas de las elecciones  estratégicas  originales o modificarlas si no se ven claras.

 

De manera que un modelo de negocio debe ser el reflejo  claro de la estrategia elegida, ya que pone de relieve  la necesidad  de considerar holísticamente el conjunto  de las diferentes  decisiones estratégicas  de una empresa. Por lo tanto los modelos de negocio tienen un papel muy positivo  y poderoso en la toma de decisiones  de la estrategia corporativa, dado que son instrumentos que ayudan a analizar, implementar y comunicar las elecciones estratégicas de la empresa.  

 

COMPONENTES DEL MODELO DE NEGOCIO

 

Los modelos de negocio  constan de cuatro componentes básicos.

 

1. ELECCIONES ESTRATEGICAS.

 

• Cliente (target, mercado, alcance.)
• Valor propuesto, (necesidad que se resuelve)
• Capacidades y competencias (capacidades esenciales para que la organización sea capaz de competir en determinado mercado.)
• Precios.
• Análisis competencia
• Estrategias 
• Misión, visión empresarial
• Diferenciación (elegir la ventaja competitiva)

 

2. RED DE VALOR.

 

No basta con fijarse únicamente en la posición interna de la organización. por ejemplo la calidad, de un producto de consumo duradero (un horno, un televisor, etcétera), cuando llega al consumidor final, no solo depende del conjunto de actividades relacionadas que se realizan dentro de la propia empresa manufacturera. También depende de la calidad de los componentes de los proveedores  y de la excelencia de los distribuidores. (flujo del producto o servicio desde el proveedor hasta el consumidor final.)

 

• Cadena de valor de los proveedores
• Cadena de valor de la organización
• Cadena de valor del canal
• Flujos de información
• Relación con el cliente.

 

3. CREACION DE VALOR.

 

• Recursos
• Activos
• Procesos
• Actividades Clave
• Rutinas organizativas

 

4.. CAPTURA DE VALOR

 

• Costos inherentes al modelo para comunicar el valor (aspectos financieros)
• Beneficios o ingresos obtenidos producto del modelo de negocios

 

   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Como desarrollar una ventaja competitiva

 

La comprensión de nuestro mercado es esencial para entablar relaciones rentables con nuestros clientes. Para ofrecer el mayor valor, generar satisfacción, obtener la lealtad del consumidor y convertirnos en una opción realmente atractiva es necesario conocer y estudiar a nuestra competencia, permitiéndonos así crear ventajas competitivas, acorde a las posibilidades de nuestra empresa y la industria en la que participamos.

Para competir en un mercado e incursionar en uno o varios segmentos específicos, es  importante identificar y conocer a fondo a aquellos a quienes les queremos vender, como a todos los competidores a los que nos vamos a enfrentar, es decir, todos aquellos que puedan proveer, directa o indirectamente, un valor tal que atraiga a un cliente que potencialmente podría comprarnos a nosotros. En este punto la ventaja competitiva debe contestar a las preguntas ¿Qué hacemos mejor?.  con esto quiero decir es que hacemos mejor que la competencia de nuestro sector. ¿ porque los clientes nos escogen?. porque los clientes compran nuestros productos o nuestros servicios.

Una ventaja competitiva se define como un atributo superior y estratégico que un producto o marca tiene sobre sus rivales en el marco de su industria de competencia. Es decir, es aquello en lo que una empresa es mejor que sus competidores y con lo que es capaz de entregar mayor valor a sus clientes. Entonces, desarrollar conscientemente una ventaja competitiva es esencial para cualquiera que desee sobresalir de la competencia y atraer a un mayor número de clientes. Para hacer sustentable dicha ventaja, es esencial ofrecer productos con un mayor valor agregado, así como tener procesos y/u ofrecer un servicio al cliente que no puedan ser duplicados o imitados por la competencia.

Para tener una ventaja competitiva es necesario comprender  3 principales enfoques a través de los cuales podemos desarrollarla con mayor efectividad:

 

 

                               Enfoque en procesos o eficiencia operacional. 

 

Aquí las  empresas suministran una calidad consistente al mejor precio. Esto lo logran mediante la estandarización de los sistemas para  hacer negocios de tal manera que minimiza el costo y las dificultades que enfrenta el cliente para adquirir el producto.  Implica disminuir lo más posible los costos de producción y distribución y crear un sistema de provisión de valor eficiente y adecuado, que permita ofrecer productos de buena calidad, fiables y de fácil acceso a precios inferiores a los de la competencia para así ganar una mayor cuota de mercado. Son ejemplos de esta disciplina la cadena de almacenes por departamentos Walmart y Southwest Airlines ambas de Estados Unidos.

 

                                            Ofrecer el mejor producto.

 

 

 

Aquí las empresas deben esforzarse  por ofrecer un valor superior al de la competencia con los productos más innovadores que posicionen a la empresa como líder de su industria. Si se desea usar este enfoque hay que invertir una considerable cantidad de recursos a la generación de ideas, innovación y desarrollo, una  calidad superior que sea percibida por el mercado, tecnología, servicio postventa, y a la búsqueda de nuevas soluciones, y tener la capacidad de una comercialización rápida y eficiente de los nuevos productos. Son ejemplos  Protec & Gamble, 3M.

 

                                           Enfoque en el cliente o nicho de mercado

 

Aquí las empresas deben enfocar  todos los esfuerzos a satisfacer mejor que nadie a segmentos específicos, en lugar de atender a todo el mercado. Implica segmentar con precisión un mercado y ajustar los productos o servicios para que satisfagan a las necesidades de los clientes del segmento. En este punto las empresas deben aplicar excelentes programas de CRM, (Customer relationship Management) personalización de la  oferta, generar experiencia únicas, empoderar a los empleados para que brinden un servicio de excelencia. Ejemplo de este enfoque la cadena de hoteles Ritz-Carlton.

Ahora bien, es importante saber que, independientemente del enfoque que usted elija para  su empresa, el desarrollar una ventaja competitiva lleva tiempo, no es algo que se tenga de la noche a la mañana. Además cabe resaltar que a la hora de querer desarrollar una ventaja competitiva auténtica y sustentable, no es conveniente intentar sobresalir en todas las facetas (costos bajos, mejores productos y darle gusto a todos). Las empresas que no se enfocan en una sola faceta, generalmente terminan sin lograr ser mejores en ningún aspecto y cualquier competidor enfocado en un solo aspecto las supera con facilidad.La comprensión de nuestro mercado es esencial para entablar relaciones rentables con nuestros clientes. Para ofrecer el mayor valor, generar satisfacción, obtener la lealtad del consumidor y convertirnos en una opción realmente atractiva es necesario conocer y estudiar a nuestra competencia, permitiéndonos así crear ventajas competitivas, acorde a las posibilidades de nuestra empresa y la industria en la que participamos.

Cuando deseamos entrar a competir en un mercado e incursionar en uno o varios segmentos específicos, es tan importante identificar y conocer a fondo a aquellos a quienes les queremos vender, como a todos los competidores a los que nos vamos a enfrentar, es decir, todos aquellos que puedan proveer, directa o indirectamente, un valor tal que atraiga a un cliente que potencialmente podría comprarnos a nosotros.

La clave para tener una ventaja competitiva radica en la habilidad para conservarla. Una ventaja competitiva sostenible es aquella que la competencia no puede imitar. La idea de una ventaja competitiva significa que una empresa  exitosa logrará  una posición única  frente a sus rivales. La imitación de los competidores indica una ausencia de ventaja competitiva y casi garantiza un desempeño mediocre. Por lo tanto su empresa debe analizar en que son buenos en lugar de imitar a sus competidores. Las fuentes de la ventaja  competitivas del mañana son las habilidades y los activos de su organización. Los activos incluyen patentes, derechos de autor, locales, equipo y tecnologías superiores a aquellos de su competencia. Las habilidades  son las funciones como el servicio al cliente, que la empresa realiza mejor que sus rivales.
Así pues, nos damos cuenta de que hoy en día es muy importante hacer un esfuerzo significativo para evaluar las fortalezas y debilidades e identificar los objetivos y estrategias de cada competidor. Descubrir la importancia que le dan a temas como rentabilidad, mantener una cuota de mercado, ofrecer un servicio al cliente destacado o invertir en desarrollo tecnológico nos puede ayudar a conocer con mayor precisión las reacciones que tomaría dicho competidor ante una acción determinada de cualquier tercero en la industria.

Ahora bien, una vez habiendo evaluado e identificado a los competidores, sus motivaciones, objetivos, etc., podemos diseñar estrategias específicas de marketing que se traduzcan en el desarrollo de una o varias ventajas competitivas que provean un valor superior para nuestro cliente.

Una ventaja competitiva se define como un atributo superior y estratégico que un producto o marca tiene sobre sus rivales en el marco de su industria de competencia. Es decir, es aquello en lo que una empresa es mejor que sus competidores y con lo que es capaz de entregar mayor valor a sus clientes.

Entonces, desarrollar conscientemente una ventaja competitiva es esencial para cualquiera que desee sobresalir de la competencia y atraer a un mayor número de clientes. Para hacer sustentable dicha ventaja, es esencial ofrecer productos con un mayor valor agregado, así como tener procesos y/u ofrecer un servicio al cliente que no puedan ser duplicados o imitados por la competencia.

Para tener una ventaja competitiva hay muchos caminos, sin embargo hay 3 principales enfoques a través de los cuales podemos desarrollarla con mayor efectividad:

1. Ser el más barato: Implica disminuir lo más posible los costos de producción y distribución y crear un sistema de provisión de valor eficiente y adecuado, que permita ofrecer productos de buena calidad, fiables y de fácil acceso a precios inferiores a los de la competencia para así ganar una mayor cuota de mercado.

2. Ofrecer el mejor producto: Ofreciendo un valor superior al de la competencia con los productos más innovadores que posicionen a la empresa como líder de su industria. Si se desea usar este enfoque hay que invertir una considerable cantidad de recursos a la generación de ideas y a la búsqueda de nuevas soluciones, y tener la capacidad de una comercialización rápida y eficiente de los nuevos productos.

3. Adecuar la oferta a tu cliente: Enfocando todos los esfuerzos a satisfacer mejor que nadie a segmentos específicos, en lugar de atender a todo el mercado. Implica segmentar con precisión un mercado y ajustar los productos o servicios para que satisfagan a las necesidades de los clientes del segmento.

Ahora bien, es importante saber que, independientemente del enfoque que uno elija, desarrollar una ventaja competitiva lleva tiempo, no es algo que se tenga de la noche a la mañana. Además cabe resaltar que a la hora de querer desarrollar una ventaja competitiva auténtica y sustentable, no es conveniente intentar sobresalir en todas las facetas (costos bajos, mejores productos y darle gusto a todos). Las empresas que no se enfocan en una sola faceta, generalmente terminan sin lograr ser mejores en ningún aspecto y cualquier competidor enfocado en un solo aspecto las supera con facilidad.

La comprensión de nuestro mercado es esencial para entablar relaciones rentables con nuestros clientes. Para ofrecer el mayor valor, generar satisfacción, obtener la lealtad del consumidor y convertirnos en una opción realmente atractiva es necesario conocer y estudiar a nuestra competencia, permitiéndonos así crear ventajas competitivas, acorde a las posibilidades de nuestra empresa y la industria en la que participamos.

Cuando deseamos entrar a competir en un mercado e incursionar en uno o varios segmentos específicos, es tan importante identificar y conocer a fondo a aquellos a quienes les queremos vender, como a todos los competidores a los que nos vamos a enfrentar, es decir, todos aquellos que puedan proveer, directa o indirectamente, un valor tal que atraiga a un cliente que potencialmente podría comprarnos a nosotros.

Así pues, nos damos cuenta de que hoy en día es muy importante hacer un esfuerzo significativo para evaluar las fortalezas y debilidades e identificar los objetivos y estrategias de cada competidor. Descubrir la importancia que le dan a temas como rentabilidad, mantener una cuota de mercado, ofrecer un servicio al cliente destacado o invertir en desarrollo tecnológico nos puede ayudar a conocer con mayor precisión las reacciones que tomaría dicho competidor ante una acción determinada de cualquier tercero en la industria.

Ahora bien, una vez habiendo evaluado e identificado a los competidores, sus motivaciones, objetivos, etc., podemos diseñar estrategias específicas de marketing que se traduzcan en el desarrollo de una o varias ventajas competitivas que provean un valor superior para nuestro cliente.

Una ventaja competitiva se define como un atributo superior y estratégico que un producto o marca tiene sobre sus rivales en el marco de su industria de competencia. Es decir, es aquello en lo que una empresa es mejor que sus competidores y con lo que es capaz de entregar mayor valor a sus clientes.

Entonces, desarrollar conscientemente una ventaja competitiva es esencial para cualquiera que desee sobresalir de la competencia y atraer a un mayor número de clientes. Para hacer sustentable dicha ventaja, es esencial ofrecer productos con un mayor valor agregado, así como tener procesos y/u ofrecer un servicio al cliente que no puedan ser duplicados o imitados por la competencia.

Para tener una ventaja competitiva hay muchos caminos, sin embargo hay 3 principales enfoques a través de los cuales podemos desarrollarla con mayor efectividad:

1. Ser el más barato: Implica disminuir lo más posible los costos de producción y distribución y crear un sistema de provisión de valor eficiente y adecuado, que permita ofrecer productos de buena calidad, fiables y de fácil acceso a precios inferiores a los de la competencia para así ganar una mayor cuota de mercado.

2. Ofrecer el mejor producto: Ofreciendo un valor superior al de la competencia con los productos más innovadores que posicionen a la empresa como líder de su industria. Si se desea usar este enfoque hay que invertir una considerable cantidad de recursos a la generación de ideas y a la búsqueda de nuevas soluciones, y tener la capacidad de una comercialización rápida y eficiente de los nuevos productos.

3. Adecuar la oferta a tu cliente: Enfocando todos los esfuerzos a satisfacer mejor que nadie a segmentos específicos, en lugar de atender a todo el mercado. Implica segmentar con precisión un mercado y ajustar los productos o servicios para que satisfagan a las necesidades de los clientes del segmento.

Ahora bien, es importante saber que, independientemente del enfoque que uno elija, desarrollar una ventaja competitiva lleva tiempo, no es algo que se tenga de la noche a la mañana. Además cabe resaltar que a la hora de querer desarrollar una ventaja competitiva auténtica y sustentable, no es conveniente intentar sobresalir en todas las facetas (costos bajos, mejores productos y darle gusto a todos). Las empresas que no se enfocan en una sola faceta, generalmente terminan sin lograr ser mejores en ningún aspecto y cualquier competidor enfocado en un solo aspecto las supera con facilidad.

¿Qué estrategia o enfoque crees que puede dar mejor resultado para ti? Me encantaría conocer tu opinión en éste espacio o sígueme en mi Twitter: @carlosluer para temas interesantes de marketing, branding y mucho más. Nos vemos el próximo jueves por aquí

La comprensión de nuestro mercado es esencial para entablar relaciones rentables con nuestros clientes. Para ofrecer el mayor valor, generar satisfacción, obtener la lealtad del consumidor y convertirnos en una opción realmente atractiva es necesario conocer y estudiar a nuestra competencia, permitiéndonos así crear ventajas competitivas, acorde a las posibilidades de nuestra empresa y la industria en la que participamos.

Cuando deseamos entrar a competir en un mercado e incursionar en uno o varios segmentos específicos, es tan importante identificar y conocer a fondo a aquellos a quienes les queremos vender, como a todos los competidores a los que nos vamos a enfrentar, es decir, todos aquellos que puedan proveer, directa o indirectamente, un valor tal que atraiga a un cliente que potencialmente podría comprarnos a nosotros.

Así pues, nos damos cuenta de que hoy en día es muy importante hacer un esfuerzo significativo para evaluar las fortalezas y debilidades e identificar los objetivos y estrategias de cada competidor. Descubrir la importancia que le dan a temas como rentabilidad, mantener una cuota de mercado, ofrecer un servicio al cliente destacado o invertir en desarrollo tecnológico nos puede ayudar a conocer con mayor precisión las reacciones que tomaría dicho competidor ante una acción determinada de cualquier tercero en la industria.

Ahora bien, una vez habiendo evaluado e identificado a los competidores, sus motivaciones, objetivos, etc., podemos diseñar estrategias específicas de marketing que se traduzcan en el desarrollo de una o varias ventajas competitivas que provean un valor superior para nuestro cliente.

Una ventaja competitiva se define como un atributo superior y estratégico que un producto o marca tiene sobre sus rivales en el marco de su industria de competencia. Es decir, es aquello en lo que una empresa es mejor que sus competidores y con lo que es capaz de entregar mayor valor a sus clientes.

Entonces, desarrollar conscientemente una ventaja competitiva es esencial para cualquiera que desee sobresalir de la competencia y atraer a un mayor número de clientes. Para hacer sustentable dicha ventaja, es esencial ofrecer productos con un mayor valor agregado, así como tener procesos y/u ofrecer un servicio al cliente que no puedan ser duplicados o imitados por la competencia.

Para tener una ventaja competitiva hay muchos caminos, sin embargo hay 3 principales enfoques a través de los cuales podemos desarrollarla con mayor efectividad:

1. Ser el más barato: Implica disminuir lo más posible los costos de producción y distribución y crear un sistema de provisión de valor eficiente y adecuado, que permita ofrecer productos de buena calidad, fiables y de fácil acceso a precios inferiores a los de la competencia para así ganar una mayor cuota de mercado.

2. Ofrecer el mejor producto: Ofreciendo un valor superior al de la competencia con los productos más innovadores que posicionen a la empresa como líder de su industria. Si se desea usar este enfoque hay que invertir una considerable cantidad de recursos a la generación de ideas y a la búsqueda de nuevas soluciones, y tener la capacidad de una comercialización rápida y eficiente de los nuevos productos.

3. Adecuar la oferta a tu cliente: Enfocando todos los esfuerzos a satisfacer mejor que nadie a segmentos específicos, en lugar de atender a todo el mercado. Implica segmentar con precisión un mercado y ajustar los productos o servicios para que satisfagan a las necesidades de los clientes del segmento.

Ahora bien, es importante saber que, independientemente del enfoque que uno elija, desarrollar una ventaja competitiva lleva tiempo, no es algo que se tenga de la noche a la mañana. Además cabe resaltar que a la hora de querer desarrollar una ventaja competitiva auténtica y sustentable, no es conveniente intentar sobresalir en todas las facetas (costos bajos, mejores productos y darle gusto a todos). Las empresas que no se enfocan en una sola faceta, generalmente terminan sin lograr ser mejores en ningún aspecto y cualquier competidor enfocado en un solo aspecto las supera con facilidad.

¿Qué estrategia o enfoque crees que puede dar mejor resultado para ti? Me encantaría conocer tu opinión en éste espacio o sígueme en mi Twitter: @carlosluer para temas interesantes de marketing, branding y mucho más. Nos vemos el próximo jueves por aquí

La comprensión de nuestro mercado es esencial para entablar relaciones rentables con nuestros clientes. Para ofrecer el mayor valor, generar satisfacción, obtener la lealtad del consumidor y convertirnos en una opción realmente atractiva es necesario conocer y estudiar a nuestra competencia, permitiéndonos así crear ventajas competitivas, acorde a las posibilidades de nuestra empresa y la industria en la que participamos.

Cuando deseamos entrar a competir en un mercado e incursionar en uno o varios segmentos específicos, es tan importante identificar y conocer a fondo a aquellos a quienes les queremos vender, como a todos los competidores a los que nos vamos a enfrentar, es decir, todos aquellos que puedan proveer, directa o indirectamente, un valor tal que atraiga a un cliente que potencialmente podría comprarnos a nosotros.

Así pues, nos damos cuenta de que hoy en día es muy importante hacer un esfuerzo significativo para evaluar las fortalezas y debilidades e identificar los objetivos y estrategias de cada competidor. Descubrir la importancia que le dan a temas como rentabilidad, mantener una cuota de mercado, ofrecer un servicio al cliente destacado o invertir en desarrollo tecnológico nos puede ayudar a conocer con mayor precisión las reacciones que tomaría dicho competidor ante una acción determinada de cualquier tercero en la industria.

Ahora bien, una vez habiendo evaluado e identificado a los competidores, sus motivaciones, objetivos, etc., podemos diseñar estrategias específicas de marketing que se traduzcan en el desarrollo de una o varias ventajas competitivas que provean un valor superior para nuestro cliente.

Una ventaja competitiva se define como un atributo superior y estratégico que un producto o marca tiene sobre sus rivales en el marco de su industria de competencia. Es decir, es aquello en lo que una empresa es mejor que sus competidores y con lo que es capaz de entregar mayor valor a sus clientes.

Entonces, desarrollar conscientemente una ventaja competitiva es esencial para cualquiera que desee sobresalir de la competencia y atraer a un mayor número de clientes. Para hacer sustentable dicha ventaja, es esencial ofrecer productos con un mayor valor agregado, así como tener procesos y/u ofrecer un servicio al cliente que no puedan ser duplicados o imitados por la competencia.

Para tener una ventaja competitiva hay muchos caminos, sin embargo hay 3 principales enfoques a través de los cuales podemos desarrollarla con mayor efectividad:

1. Ser el más barato: Implica disminuir lo más posible los costos de producción y distribución y crear un sistema de provisión de valor eficiente y adecuado, que permita ofrecer productos de buena calidad, fiables y de fácil acceso a precios inferiores a los de la competencia para así ganar una mayor cuota de mercado.

2. Ofrecer el mejor producto: Ofreciendo un valor superior al de la competencia con los productos más innovadores que posicionen a la empresa como líder de su industria. Si se desea usar este enfoque hay que invertir una considerable cantidad de recursos a la generación de ideas y a la búsqueda de nuevas soluciones, y tener la capacidad de una comercialización rápida y eficiente de los nuevos productos.

3. Adecuar la oferta a tu cliente: Enfocando todos los esfuerzos a satisfacer mejor que nadie a segmentos específicos, en lugar de atender a todo el mercado. Implica segmentar con precisión un mercado y ajustar los productos o servicios para que satisfagan a las necesidades de los clientes del segmento.

Ahora bien, es importante saber que, independientemente del enfoque que uno elija, desarrollar una ventaja competitiva lleva tiempo, no es algo que se tenga de la noche a la mañana. Además cabe resaltar que a la hora de querer desarrollar una ventaja competitiva auténtica y sustentable, no es conveniente intentar sobresalir en todas las facetas (costos bajos, mejores productos y darle gusto a todos). Las empresas que no se enfocan en una sola faceta, generalmente terminan sin lograr ser mejores en ningún aspecto y cualquier competidor enfocado en un solo aspecto las supera con facilidad.

¿Qué estrategia o enfoque crees que puede dar mejor resultado para ti? Me encantaría conocer tu opinión en éste espacio o sígueme en mi Twitter: @carlosluer para temas interesantes de marketing, branding y mucho más. Nos vemos el próximo jueves por aquí

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Componentes de un servicio extraordinario

En un negocio de servicio, los clientes satisfechos  son un activo. Si queremos comprar un negocio de servicio, como un consultorio médico, un restaurante, un gimnasio, tendremos que pagar  más que el valor del equipo y las instalaciones. En la satisfacción del cliente hay un capital. Si el negocio está en decadencia y perdiendo clientes, tendríamos que pagar menos  que cuando existe una sólida base de lealtad de clientes y repetición de la compra o uso del servicio. Si ponemos el ejemplo de una aerolínea  esta podría poner en su balance general la gran cantidad de aeronaves que valen millones de pesos. Pero no es así. Se podrían estar engañando. Lo que deberían poner  en el lado de los activos  es el número de pasajeros  satisfechos que han trasportado de un periodo a otro. Porque ése es el único  activo que han adquirido; gente que se siente feliz con el servicio y está dispuesta a regresar y pagar por él de nuevo.

 

En la banca por ejemplo, un adolescente  abre por primera vez una cuenta corriente. La mayor parte de los bancos normalmente considera esto como un caso aislado de ventas, que no tiene más importancia que el ingreso generado  por los costos del servicio  y las utilidades sobre los fondos. Pero este adolescente no es un caso aislado  en el área de los clientes. El se encuentra en el comienzo de un larga  vida como consumidor  de servicios financieros. Cuando llega el momento de financiar un automóvil, de pedir un préstamo para la universidad, comprar muebles, comprar  una casa, ¿ está el banco haciendo la venta?  Generalmente no. Casi todo el mundo hace negocios con bancos más  o menos al azar, porque  son pocos los que están organizados y orientados hacia el mercado, de acuerdo con un punto  de vista del ciclo de vida del cliente. El mismo razonamiento  se aplica prácticamente  en todo negocio  de servicio.

 

La queja del cliente, la solicitud de un reembolso o cambio, el favor especial, todo adquiere mucho más importancia  cuando se mira en el  cliente un activo apreciable a largo plazo. Cada contacto individual con un cliente es una parte importante del producto o servicio  y desempeña un papel definitivo  para estructurar  el valor de ese cliente como parte del activo.

 

COMPONENTES DE UN SERVICIO EXTRAORDINARIO

 

Los componentes son; la estrategia, los empleados, los procesos y los clientes. Estos son componentes claves en una empresa orientada al servicio.

 

1) LA ESTRATEGIA

 

Todas las compañías que prestan un servicio extraordinario  cuentan con una estrategia de servicio clara y convincente. Tienen una  "razón de ser"  que le imprime energía a la organización  y define la palabra Servicio. Con una estrategia de servicio clara y convincente, las personas encargadas de tomar las decisiones  se forman una mejor idea acerca de cuáles iniciativas aprobar y cuáles rechazar. Con una estrategia de servicio clara y convincente, las personas que prestan el servicio saben como servir mejor a sus clientes. La estrategia es su guía y no habrá necesidad de contar con gruesos manuales de políticas y procedimientos. La estrategia de servicio permite identificar lo que representa valor para el cliente. Para forjar el camino hacia el servicio extraordinario. La estrategia es la misión, la estrategia es la dirección, es la meta, es un llamamiento. Une a las personas de la organización  alrededor de un propósito común. Le da significado al trabajo.

 

Ejemplos de estrategia de servicio.

 

Jungla Kumba   

 " Ofrecer  Diversión, entretenimiento, alimentación, recreación, experiencia "

 

Taco Bell            

" Ofrecer  comida rápida de mayor valor en el lugar en que quieran los clientes y cuando tengan hambre"   

                     

The Ritz-Carlton

 " Nuestra  misión es Prestar el mejor servicio personal y poner las mejores instalaciones a disposición de nuestros huéspedes  para que disfruten en todo momento  de un ambiente cálido y relajado pero también refinado"

 

2)  LOS EMPLEADOS

 

Un servicio extraordinario no se puede llevar a cabo sin las personas. Es muy difícil pensar en algo así. Significa  que debe haber un conjunto de valores compartidos en toda la organización, significa que las empresas orientadas al servicio deben contar con personas con la mejor actitud  y que tengan la capacidad de pensar en el cliente para que el servicio sea diferente. Todas las personas deben saber, entender y obligarse  a la promesa  del servicio que fluye  de la estrategia del servicio. Este aspecto implica el desarrollar el trabajo en equipo. El servicio excelente a veces es producto de actos heroicos de una sola persona. sin embargo la mayoría de las veces emana del trabajo coordinado  de muchas personas que desempeñan funciones de servicio relacionadas. Cada paso de la cadena del servicio debe realizarse correctamente  para que la experiencia del cliente sea excelente. Al igual que en una sinfonía, cada instrumento  toca una partitura diferente, pero cuando suenan al mismo tiempo producen música bella.

 

3) LOS PROCESOS.

 

 

En los procesos a veces nos preocupamos mucho por como vamos a montar  todo lo que tiene que ver con la fachada, como mostrarnos  al cliente de frente, pero muchas veces olvidamos como tiene que ser el tema hacia atrás, como debo tener el respaldo  del resto de la compañía para poder cumplir con la promesa de servicio. Yo puedo prometerle al cliente que voy hacerle la producción de determinado producto en una semana pero si no tengo  bien diseñados mis procesos finalmente puedo terminar  incumpliendo  mi promesa, luego los procesos son muy importantes y es necesario que las empresas diseñen sus procesos  pensando en el cliente y no en sus modelos  administrativos. En este punto es importante que las empresas tengan bien definido como operar  y como implementar cada una de las acciones con sus clientes. Las instalaciones físicas, las políticas, métodos y  procesos de comunicación, todo le dice al cliente " todo esta infraestructura  está aquí para satisfacer sus necesidades"

 

4) CLIENTES FIDELIZADOS.

 

Cuando tenemos una estrategia  clara que gire alrededor del cliente, empleados con buena actitud de servicio y empoderados, además de contar con excelentes procesos para cumplir con la  misión del servicio el resultado será evidente: Clientes fidelizados.

 

- Mayor rentabilidad y beneficios como consecuencia de un incremento en las ventas y menores gastos.

 

- Incremento de la cuota del cliente y de la cuota de mercado fruto del aumento de la compra de los clientes fieles.

 

- Captación de nuevos clientes gracias al voz a voz de clientes satisfechos. 

 

El servicio extraordinario es servir. El servicio extraordinario es una estrategia de rentabilidad. Porque diferencia a las empresas de sus competidores. Fomenta las referencias favorables de los clientes y alienta a los clientes a abandonar a los proveedores mediocres. También conduce a menos clientes perdidos, menor rotación de los empleados, mayor productividad, y, muy probablemente, conduce a precios más altos como consecuencia de un mayor valor.

 

" No Existen industrias de servicios. Lo que hay son industrias  Cuyos componentes de los  servicios son mayores o menores que los de otras industrias. Todo el mundo está en el servicio"

 

                                                                   Theodore Levitt.

                          

                              

 

Que es el valor percibido para el cliente

 

La creación de valor para los consumidores es una de las nuevas estrategias de la empresa moderna. El valor percibido se ha convertido en una ventaja competitiva de primer orden en unos entornos caracterizados por una competencia globalizada y por un consumidor cada vez más exigente.

 

 

Una cartera de clientes satisfechos y fieles proporciona a la empresa un aumento de la efectividad y eficacia de las acciones estratégicas y, con ello, una mejora de su situación económica y competitiva.

 

El cliente fiel permite el aumento del volumen de ventas de la empresa, reducir los costos de comunicación para atraer a nuevos clientes y generar posicionamiento. Pero un mercado de alta competencia implica, entre otros aspectos, muchos oferentes y pocos demandantes. En otras palabras,una persona tiene múltiples alternativas de satisfacción para sus necesidades, lo que nos lleva a tener que saber cómo el cliente decide qué comprar. En realidad, el cliente decide en función de su particular capacidad de percepción respecto del valor que representan las distintas alternativas que hay en el mercado. Entonces, cabe decir que las empresas no proporcionan productos sino “valor” para cliente que busca a este.

 

Kotler establece que valor “es la diferencia entre los beneficios que el cliente  espera recibir de la empresa a través de sus productos y servicios y el costo total que debe pagar”, por consiguiente el “valor” esta determinado en función de dos variables. La primera es la sumatoria de beneficios que obtiene al adquirir o utilizar el producto/servicio ofrecido. La segunda es el costo que debe pagar por la adquisición o uso de dicho producto/servicio. Cuestiones como el tamaño, la función, la forma, los colores, la durabilidad, la facilidad de uso, la confiabilidad, la seguridad, el prestigio, la marca, el sentido de pertenencia, la garantía, el servicio postventa etc. Se conjugan de manera importante  para los clientes  a la hora de elegir una marca u otra.

 

Hoy el  marketing mix  exige una estrategia dirigida hacia la “creación de valor” y, como se deduce de lo dicho, esto esta lejos de un esquema de bajo precio. El cliente no se fija en cuanto es el dinero que va a tener que erogar para la adquisición de un bien determinado, sino en cuál es el valor que esta adquiriendo a cambio.

 

Si el precio, en términos absolutos, es bajo pero lo que se recibe a cambio esta por debajo de dicho monto el cliente lo percibirá como caro y se negará a comprar. Al contrario, si el precio, en términos absolutos, es alto pero lo que recibe a cambio esta muy por encima de  sus expectativas, lo definirá como barato y estará dispuesto a efectuar la compra. Este esquema explica el porque se paga más por un bien cuando este tiene una marca reconocida por el mercado y el otro no. La percepción de valor del cliente  señala que por la marca, por la imagen, el prestigio, la calidad, etc., dicho bien le reporta más beneficios que los de la competencia , por ende, estará dispuesto a pagar más por él.

 

A partir de estos conceptos , las empresas deben plantear su estrategia de venta a partir de un análisis que contemple:

• El conocimiento de todos los beneficios que aporta la oferta hacia el cliente objetivo.
• Determinar el valor percibido por parte del cliente tanto del producto propio como el de la competencia.
• Definición del “verdadero” costo de adquisición del producto/servicio al menos, lo más aproximado posible.

 

En las Pymes este concepto no es muy considerado pero desde la llegada de Internet, donde la gente no solo obtiene amplia información sobre el mercado sino que opina y deja constancia de sus experiencias, el no considerar el “valor percibido” puede significar quedar fuera del mercado.

Así que “manos a la obra” y sepa que para lograrlo debe tener:
• Conocimiento  de sus clientes, competidores –actuales y futuros- y de sus respectivas ofertas.
• Conocimiento del contexto del desempeño de la empresa.
• Disponer de un sistema de monitoreo de la percepción de valor por parte de su cartera de  productos.
• Generar una cultura organizacional de máxima satisfacción al cliente.

Recuerde, que para que su empresa logre permanecer en el mercado y lograr el éxito que usted busca, debe seguir una estrategia que logre una satisfacción plena (“complacencia”) por parte del cliente y para ello es imprescindible que el producto/servicio entregue un valor por encima de  su competencia y superior a la expectativa del usuario o consumidor.

 

Marketing uno a uno

 

"La diferencia entre el marketing  uno a uno y el enfoque tradicional del marketing masivo se puede comparar con disparar un rifle  y una ametralladora "

 

En la actualidad, la mayoría de las empresas  utiliza una estrategia de marketing masivo diseñada para aumentar la participación de mercado mediante  la venta de sus productos a un mayor número de personas. sin embargo, para muchos negocios, es más eficiente y productivo utilizar  el marketing uno a uno para aumentar la participación del cliente; en otras palabras, para vender más productos a cada cliente. El marketing uno a uno es un método de marketing individualizado que utiliza la información del cliente para crear con él relaciones a largo plazo, personalizadas y productivas. El objetivo es reducir costos mediante la retención de los clientes y aumentar los ingresos con su lealtad. Por ejemplo Amazon envía mensajes de correo a 11 millones  de personas por trimestre, pero produce  cuatro millones de versiones  diferentes, adaptadas a los intereses  de su diversa base de clientes.

 

La diferencia entre el marketing uno a uno y el enfoque tradicional del marketing  masivo se compara  con la que existe  entre un rifle y una ametralladora. Si tiene buena puntería, un rifle es el arma  más eficiente para usted. Por otra parte, una ametralladora aumenta sus posibilidades  de dar en el blanco cuando es más difícil apuntar. En lugar  de distribuir  los mensajes  en toda la gama de los medios masivos(estrategia de la ametralladora), las empresas uno a uno buscan oportunidades de comunicarse con cada cliente individual (estrategia del rifle).

 

Varios factores sugieren que la comunicación personalizada  y la adaptación  de los productos seguirán  ampliándose  cada vez más conforme las empresas  entiendan porqué y cómo sus clientes  toman las decisiones de compra. Desde mi punto de vista cuatro  tendencias ayudarían al crecimiento continuo del marketing  uno a uno.

 

 

 

 

1. El marketing de tallas únicas  del pasado  ya no es relevante. Los consumidores  no quieren  ser tratados como masas; quieren que se les considere los individuos que son, con necesidades y deseos propios. Debido  a su naturaleza de personalización, el marketing uno a uno puede cumplir este deseo.

 

 

 

 

2. Los esfuerzos  de marketing  más directos y personales  seguirán aumentando para satisfacer las necesidades  de los consumidores que ya no tienen tiempo  para invertirlo en compras ni tomar decisiones  de compra. Con la naturaleza personal y dirigida  del marketing uno a uno, los consumidores pueden pasar menos tiempo  tomando decisiones  de compra y más habiendo cosas más importantes.

 

 

 

3. Los consumidores serán  leales  sólo a aquellas empresas  y marcas  que ganen su lealtad  y la refuercen con cada ocasión  de compra. Las técnicas de marketing uno a uno  se enfocan  en buscar a los mejores clientes para la empresa, recompensarles  por su lealtad y agradecerles por su negocio.

 

 

 

 

4.  Las estrategias de los medios masivos  disminuirán  conforme los avances  en la investigación de mercados  y la tecnología  de bases de datos  permitan a la empresa  recabar información detallada  sobre sus clientes. La nueva tecnología permitirá reducir costos  y personalizar los mensajes. Con  la ayuda de la  tecnología de bases de datos, las empresas  pueden llevar un registro de sus clientes como individuos, aun cuando sean millones.

 

 

 

El marketing uno a uno  es un gran compromiso de toda la organización con un enfoque centrado en el cliente y requiere de un giro de 180 grados para las empresas  que pasaron  la última mitad del siglo XX desarrollando e implementado esfuerzos de marketing masivo. Aunque es probable que éste último continúe, sobre todo para crear recordación y posicionamiento de marca, no podemos olvidar las ventajas del marketing uno a uno.