Estrategias de recuperacion del servicio

Una falla en el servicio por lo general se describe como desempeño del servicio que cae por debajo de las expectativas del cliente de tal forma que conduce a su insatisfacción. La recuperación del servicio se refiere a las acciones que debe emprender una organización en respuesta a una falla del servicio. Las fallas se presentan por toda clase de razones: el servicio  puede no estar disponible  cuando se prometió, puede entregarse tarde o demasiado lentamente, el resultado puede ser incorrecto o estar mal ejecutado o los empleados pueden ser groseros o indiferentes. Estos tipos de fallas producen sentimientos y respuestas negativos de los clientes. Las fallas en el servicio que se dejan sin arreglar pueden dar como resultado que los clientes se vayan, les digan a otros clientes sobre sus experiencias negativas e incluso demanden  a la organización  a través de organizaciones de derechos del consumidor o canales legales. (superintendencia de industria y comercio)  para Colombia.

 

Resolver de manera  efectiva  los problemas del cliente tiene un fuerte impacto  en la satisfacción. lealtad, comunicación boca a boca, y desempeño final del cliente. Una estrategia de recuperación del servicio efectiva tiene múltiples impactos potenciales. Puede incrementar  la satisfacción y lealtad del cliente y generar una comunicación  de boca a boca positiva. Una estrategia de recuperación del servicio bien diseñada y bien documentada también proporciona información que puede usarse para mejorar el servicio como parte de un esfuerzo continuo de mejora. Hay inconvenientes tremendos  en no tener estrategias  de recuperación del servicio o tener estrategias inefectivas. Cuando los clientes experimentan una falla en el servicio, hablan sobre ella con otros sin importar  cuál sea el resultado. La investigación ha encontrado  que los clientes que están satisfechos  con los esfuerzos de recuperación  de una empresa hablan con un promedio de  8  personas, mientras que los que están insatisfechos  con la respuesta  hablan con un promedio de 18 personas. Con la capacidad de compartir sus malas experiencias a través de redes sociales, el alcance potencial de dichos clientes insatisfechos es aun mayor.

 

HACER EL SERVICIO A PRUEBA DE FALLAS: ¡ hacerlo bien desde la primera vez!

 

La primera regla de la calidad del servicio es hacerlo bien la primera vez. De esta manera la recuperación es innecesaria, los clientes obtienen lo que esperan y pueden evitarse los costos de rehacer el servicio y compensar por lo errores. La confiabilidad, o hacerlo bien la primera vez, es la dimensión  más importante de la calidad del servicio. En efecto, la investigación sugiere que muchos clientes permanecen en una relación  porque no han experimentado un incidente negativo o crítico. Es fundamental por lo tanto para una empresa crear una cultura  de cero defectos  para asegurar que se hacen las cosas bien desde la primera vez.

 

 

ALENTAR Y DAR SEGUIMIENTO A LAS QUEJAS.

 

Incluso en una organización de cero defectos que tiene por objetivo una calidad del servicio de 100%, se presentan fallas. Un componente muy importante de una estrategia  de recuperación del servicio es por tanto alentar las quejas  y darles seguimiento. Las empresas pueden utilizar varias formas de alentar las quejas  y darles seguimiento. Puede diseñarse investigación  del cliente de manera especifica  por medio de encuestas de satisfacción, estudios de incidentes críticos  e investigación del cliente perdido, ahora se usan centros de llamadas  gratuitas, correo electrónico, para facilitar y dar seguimiento  a las quejas. Las aplicaciones de software en varias compañías permiten que las quejas sean analizadas, clasificadas, respondidas y rastreadas de manera oportuna.

 

 

ACTUAR RAPIDO.

 

Los clientes que se quejan desean respuestas rápidas. Por tanto, si la compañía agradece las quejas, e incluso las alienta, debe estar preparada  para actuar con rapidez  para resolverlas. La investigación llevada a cabo con clientes de servicio  ha encontrado que más de la mitad  de los clientes que tuvieron  sus problemas resueltos  de inmediato  o en un lapso de 24 horas estuvieron satisfechos por completo con la acción emprendida por la compañía. Por desgracia, muchas compañías  requieren que los clientes  se pongan en contacto  con múltiples empleados ( una práctica denominada  con frecuencia "acción de ping-pong) antes de que un problema quede resuelto. Una respuesta rápida  a una falla del servicio puede hacer mucho para calmar  a un cliente insatisfecho. La capacidad para proporcionar  respuestas inmediatas  no sólo requiere de sistemas  y procedimientos  que permitan una acción rápida sino también empleados habilitados. A los empleados debe capacitárseles y habilitárseles para resolver problemas  conforme se presentan ya que un problema no resuelto  puede intensificarse rápidamente. La habilitación  de los empleados, con frecuencia permite  respuestas rápidas  y ayuda a calmar a los clientes insatisfechos.

 

 

PROPORCIONAR EXPLICACIONES ADECUADAS.

 

En muchas fallas de servicio, los clientes buscan tratar de entender  por qué  se dio la falla. Las explicaciones  pueden ayudar a disipar  las reacciones negativas  y transmitir respeto por el cliente. Para que una explicación sea percibida como adecuada, debe poseer dos características  primordiales. Primera el contenido de la explicación debe ser apropiado; los hechos relevantes  y la información pertinente  son importantes para ayudar al cliente  a entender qué ocurrió. Segunda el estilo de la entrega de la explicación, o cómo  se entrega la explicación,  puede reducir  la insatisfacción del cliente. El estilo incluye las características  personales  de quienes dan la explicación, englobando su credibilidad y sinceridad. Las explicaciones percibidas por los clientes como honestas, sinceras y no manipuladoras  por lo general son las más efectivas.

 

 

CULTIVAR RELACIONES CON LOS CLIENTES.

 

Un beneficio adicional del marketing de relación  es que si la empresa falla  en la entrega del servicio, los clientes que tienen una relación sólida  con la empresa con frecuencia  perdonan más las fallas  del servicio y están más abiertos  a los esfuerzos de recuperación  del servicio de la compañía. La investigación sugiere que las relaciones sólidas  cliente-empresa pueden ayudar a proteger  a ésta  de los efectos negativos de las fallas en la satisfacción  del cliente. Estudios han demostrado que la presencia de compenetración  entre clientes y empleados proporciona  varios beneficios  de recuperación del servicio, incluyendo un incremento en la satisfacción después de la falla, incremento en las intenciones de lealtad  y una disminución  de la comunicación boca a boca negativo.

 

 

APRENDER DE LOS CLIENTES PERDIDOS.

 

Otro componente  clave de una estrategia de recuperación  del servicio efectiva es aprender de los clientes que desertan o deciden irse. La investigación de mercado formal para descubrir las razones  por la que los clientes se han marchado puede ayudar a prevenir  fallas en el futuro. Este tipo de investigación aunque resulta dolorosa para las empresas, porque a nadie le gusta en realidad examinar sus fallas,  este examen es esencial para prevenir los mismos errores y perder más clientes en el futuro. Al llevar a cabo este tipo de investigación, una empresa debe enfocarse en clientes importantes o rentables que se han marchado, no en todos los que han dejado la compañía.

 

 

TRATAR LOS CLIENTES CON IMPARCIALIDAD.

 

 

Al responder rápidamente también es muy importante tratar a cada cliente en forma imparcial. Los clientes esperan que se les trate en forma justa respecto del resultado que reciben, el proceso por el cual tiene lugar la recuperación del servicio y el trato interpersonal recibido de los empleados que intentan abordar la falla del servicio. Reconocer que ha ocurrido un problema, disculparse por la inconveniencia y hacer un esfuerzo para resolver el asunto es percibido por lo general por los clientes como un trato justo.

 

 

 

 

 

 

 

 

El cliente no siempre tiene la razón

La suposición de que todos los clientes son buenos clientes es muy compatible con la creencia de que "el cliente siempre tiene la razón", un principio casi sagrado de los negocios. Cualquier trabajador de servicio puede decir que esta afirmación  no siempre es verdad, y en algunos casos puede ser preferible para la empresa y para el cliente no continuar su relación. No todos los clientes aprecian lo que usted hace. A continuación   presento una visión  de las relaciones con el cliente que sugiere que no todas las relaciones pueden ser benéficas y que no todos los clientes tienen la razón todo el tiempo.

 

EL SEGMENTO EQUIVOCADO.

 

Una compañía no puede dirigir sus servicios a todos los clientes; algunos segmentos serán más apropiados que otros. No será benéfico para la compañía ni para el cliente que estableciera una relación  con un cliente cuyas necesidades no puede cumplir la compañía. Por ejemplo una Universidad que ofrece un programa de maestría  en administración de empresas en horario diurno  no animaría a personas que trabajan tiempo completo a solicitar el ingreso a su programa. Este ejemplo parece obvio. Pero las empresas con frecuencia ceden a la tentación  de hacer una venta al acceder a servir a un cliente que sería servido mejor por alguien más.

 

NO RENTABLE A LARGO PLAZO.

 

Las organizaciones preferirán no tener relaciones a largo plazo con clientes que no son rentables. Algunos segmentos de clientes no serán rentables para las compañías  aun si sus necesidades  pueden satisfacerse  por los servicios ofrecidos. Algunos ejemplos de esta situación son cuando no hay suficientes  clientes en el segmento para hacer rentable atenderlo, cuando el segmento no puede pagar el costo del servicio, o cuando los flujos  de ingresos proyectados del segmento no cubrirían los costos en que se incurrió para originar y mantener su negocio. En el nivel del cliente individual, puede  no ser  rentable para una empresa involucrarse en una relación  con un cliente particular  que tiene mal crédito o que es un riesgo alto por alguna razón. Así bancos, compañías hipotecarias, incluso minoristas se podrían rehusar de manera rutinaria  a hacer negocios con individuos  cuyas historias de crédito son poco confiables. Aunque la venta a corto plazo puede ser benéfica, el riesgo  a largo plazo por falta de pago hace poco prudente la relación  desde el punto de vista de la compañía.

 

EMPEORA EL SERVICIO AL CLIENTE.

 

"El cliente no es lo primero. Pon a tu gente en primer lugar y serán los mejores". Cuando pones en primer lugar a tus empleados, ellos pondrán en primer lugar a tus clientes. Sí tus empleados están en primer lugar estarán felices en su lugar de trabajo. Los empleados  felices darán un mejor servicio porque:

 

- Les importan más las otras personas, incluyendo los clientes.

- Tienen mas energía.

- Están felices, lo que quiere decir que es mas divertido hablar e interactuar con ellos.

- Tienen más motivación.

 

Por otro lado cuando la empresa consistentemente toma el lado de los clientes y no el de los empleados envía un claro mensaje que: 

 

- Los empleados no son valorados

- Los empleados no tienen derecho a ser respetados por los clientes.

- Los empleados deben aguantar todo de los clientes.

 

Cuando esta actitud prevalece a los empleados les deja de importar el servicio. En ese momento, un servicio genuinamente bueno es casi imposible. Lo mejor que pueden esperar los clientes es un falso buen servicio. Así que toda empresa  debe poner a su gente en primer lugar, y observar cómo ellos pondrán en primer lugar a los clientes.

 

 

CLIENTES DIFICILES

 

En muchas situaciones, las empresas tiene encuentros de servicio que fallan debido a clientes disfuncionales (cliente disfuncional es aquel que no cumple con lo que se espera de el ) El comportamiento del cliente disfuncional se refiere a acciones del cliente que de manera intencional, o quizá  en  forma no intencional, actúan  de una forma que trastorna los encuentros de servicio por lo demás funcionales, denominados también "clientes problema" o "clientes imprudentes". Un cliente puede ser despertado durante su estancia en un hotel a las 4:00 a.m. por clientes borrachos que discuten entre sí en una habitación del piso de arriba. Un cliente demandó a una empresa de renta de autos que no le cobraran  ninguna de las dos semanas  que había tenido con el auto  por encontrar una pequeña mancha en el asiento trasero. Estos clientes con frecuencia tienen el  objetivo de obtener un servicio más rápido o quizá gratuito, pero su comportamiento se considera disfuncional desde la perspectiva del proveedor del servicio y quizá  de otros clientes. 

 

 

 

 

El  comportamiento del cliente disfuncional puede afectar a los empleados,  a otros clientes y a la organización. La investigación sugiere que los empleados de contacto con el cliente  que son expuestos  a un comportamiento grosero, amenazador, obstructivo, agresivo o perjudicial por parte de los clientes con frecuencia ven afectados en forma negativa su estado de ánimo, motivación, o moral. Los clientes disfuncionales  también pueden tener un impacto en otros clientes: dicho comportamiento puede estropear la experiencia de servicio para otros clientes, y el comportamiento del cliente disfuncional puede volverse contagioso para otros clientes que lo atestiguan. Por último el comportamiento del cliente disfuncional puede generar  costos  directos e indirectos para la organización, los costos directos de dicho comportamiento  pueden incluir el gasto de restaurar propiedad dañada, aumento en las primas de seguro, perdida de propiedad por robo, costos en los que se incurre al compensar a clientes afectados por el comportamiento disfuncional de otros, además de costos indirectos como aumentos en las cargas de trabajo del personal requerido para tratar el comportamiento disfuncional al igual que el aumento en los costos para atraer y retener personal apropiado y, quizá, para pagos por ausentismos.

 

 

Para la gestión  efectiva de las relaciones de servicio, los gerentes no deberían saber solo cómo establecer una relación sino también cómo terminar una. Las empresas pueden identificar a algunos clientes que no están en su segmento seleccionado, que no son rentables a la larga o con quienes es difícil trabajar  o son disfuncionales.

 

   

 

 

 

La evolución de las relaciones con el cliente.

El marketing de relación representa en esencia un cambio de paradigma  dentro del marketing, alejándose de un enfoque  en las adquisiciones/transacción y yendo hacia un enfoque en la retención/relación. El marketing de relación  es una filosofía  de hacer negocios, una orientación estratégica, que se enfoca en mantener y mejorar las relaciones con los clientes actuales en lugar de adquirir clientes nuevos. Esta filosofía supone  que muchos consumidores  y clientes de negocios  prefieren tener una relación continua con una organización que cambiar continuamente entre proveedores en la búsqueda de valor. Basándose en esta suposición  por lo general es mucho más barato conservar a un cliente  actual que atraer a uno nuevo. Los clientes se vuelven socios y la empresa debe hacer compromisos a largo plazo para mantener esas relaciones con calidad servicio e innovación. 

 

Las relaciones de las empresas con sus clientes, como otras relaciones sociales, tienden a evolucionar con el tiempo. Esto supone que las relaciones de intercambio de marketing entre los proveedores y los clientes con frecuencia tienen el potencial de evolucionar de extraños a conocidos y  de amigos a socios.

 

LOS CLIENTES COMO EXTRAÑOS. Los extraños son aquellos clientes que todavía no han tenido ninguna transacción (interacción) con una empresa y posiblemente ni siquiera  conozcan o estén conscientes de la oferta de productos o servicios de la empresa. Sí lo definimos desde el punto de vista de la industria, los extraños pueden clasificarse como aquellos que aún no han entrado en el mercado; en el nivel de empresa, pueden clasificarse como clientes de la competencia. Es claro que la empresa no tiene relación  con el cliente en este punto. En consecuencia, el objetivo de la empresa con estos clientes potenciales ("extraños") es iniciar la comunicación  con ellos con el fin de atraerlos y adquirir sus negocios. Por lo tanto, los esfuerzos primarios de marketing dirigidos hacia tales clientes tienen que ver con familiarizar  a esos clientes potenciales con la oferta de productos y servicios de la empresa que representen para ellos algún valor con relación a las empresas competidoras.

 

LOS CLIENTES COMO CONOCIDOS. Una vez que se logran la conciencia y la prueba del cliente, se establece familiaridad, y el cliente y la empresa se vuelven  conocidos, creando la base para una relación  de intercambio. Un objetivo principal para la empresa en esta etapa de la relación  es satisfacer al cliente. En esta etapa la empresa debe preocuparse o enfocarse, por proveer a los clientes una proposición de valor  comparable con la de los competidores. Para un cliente esta propuesta  debe ser efectiva para que sea percibida como un valor justo. Con las interacciones repetitivas, el cliente gana experiencia y se familiariza  más con las ofertas  de productos de la empresa. Estos encuentros pueden ayudar a reducir la incertidumbre sobre los beneficios esperados en el intercambio y, por consiguiente, incrementarán el atractivo de la compañía con relación a la competencia. Estas interacciones repetitivas ayudarán a mejorar el conocimiento del cliente  por parte de la empresa y facilitarán los esfuerzos de mercadeo, ventas y servicio para crear valor de forma continua al procesar y organizar los  datos históricos  de todas  sus transacciones de compra.

 

LOS CLIENTES COMO AMIGOS.  Conforme un cliente continúa  haciendo compras  en una empresa y recibiendo valor en la relación de intercambio, la empresa comienza a adquirir un conocimiento específico  de las necesidades del cliente, permitiéndole crear  una oferta  que aborde de manera directa la situación del cliente. La provisión de una oferta única, y por tanto  de valor diferencial, transforma la relación  de conocidos a amistad. Esta transacción , en particular en relaciones de intercambio de servicio, requiere el desarrollo de confianza, por consiguiente, los clientes deben confiar  en que el proveedor hará  lo que prometió. Conforme los clientes se vuelven amigos  no sólo se familiarizan con la compañía sino que también  llegan a confiar en que les proporcionará  un valor superior. Un objetivo de la empresa en esta etapa de amistad es la retención del cliente a través de una propuesta de valor superior. Dada la probabilidad de experiencias satisfactorias pasadas y las compras repetitivas, estos clientes ("amigos") tienen más probabilidad de apreciar las ofertas de producto de la empresa  y estarán más abiertos  a otros servicios relacionados. El potencial de una empresa para desarrollar una ventaja competitiva  sostenible a través de amigos debería ser mayor que para conocidos debido a que la oferta debe ser única  y más difícil de imitar por parte de la competencia.

 

LOS CLIENTES COMO SOCIOS.  Conforme un cliente continúa interactuando con una empresa, con frecuencia se profundiza el nivel de confianza y el cliente puede recibir ofertas de productos e interacciones más personalizadas. La clave para tener éxito  en la etapa de sociedad es la capacidad de la empresa para organizar y usar la información  sobre clientes individuales  en forma más efectiva  que los competidores. Los clientes se benefician de las relaciones con empresas cuyo conocimiento de sus necesidades  les permite entregar ofertas muy personalizadas  y adaptadas y, por tanto desean comprometerse con ellas. En la etapa de la sociedad la empresa debe estar interesada  en mejorar la relación. Es más probable que los clientes permanezcan en la relación  si sienten que la compañía entiende sus necesidades cambiantes y está dispuesta a invertir en la relación  mejorando en forma constante y haciendo evolucionar su mezcla de productos y servicios. Al mejorar estas relaciones, la empresa espera que estos clientes tengan menos probabilidad de ser atraídos  por los competidores, y más probabilidad de comprar productos y servicios adicionales de la compañía con el tiempo.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Deja de vender, ¡porque vender ya no vende!

¿Por qué vender  ya no vende? Esta es una pregunta que todas las empresas que aspiran a tener éxito en la era digital deben hacerse. Esta afirmación es totalmente lógica ya que vender es la actividad más importante dentro de un negocio. Todos los empresarios saben con certeza que ¡nada sucede hasta que se genera una venta! ¡No hay negocio que pueda subsistir sin clientes y sin ingresos! En la era digital la importancia de  vender persiste, pero lo que las personas conocen como un proceso de venta ha cambiado radicalmente hasta casi desaparecer por completo.

 

Diariamente estamos expuestos a más de 3.000 mensajes publicitarios por persona. Ante esta situación, nuestra mente, por salud, tiende a olvidar lo que no es relevante para nosotros, lo que no nos interesa. La creatividad y la oferta, elementos clave que hicieron de la publicidad en el siglo XX una excelente herramienta para el crecimiento de los negocios, han ido perdiendo gradualmente su importancia para ceder su lugar a la relevancia y la confianza como elementos necesarios para construir relaciones más provechosas con los clientes. La mayoría  de los consumidores están cansados de que les vendan,  han evolucionado; son más educados, están mejor informados, son más exigentes y están cansados de que las empresas y sus marcas los interrumpan continuamente con ofertas de productos y servicios que la mayoría de las veces no les interesan. Esta es una realidad  presente en la era digital, en donde  para las empresas vender a través de la publicidad  se ha convertido en algo cada vez más complejo, que genera resultados cada vez menos satisfactorios. En la era digital la mejor forma de vender es no vender, ¡porque vender ya no vende! Sé que esta afirmación parece un trabalenguas, pero tiene mucho valor  si la analizas con detalle. Para vender en la era digital las empresas deben cambiar por completo la forma en que se presentan ante sus potenciales clientes e inician su proceso de venta.

 

Lo primero que deben hacer las empresas para empezar es ATRAER, desarrollando técnicas  que les permitan  llegar a sus clientes aportando valor con contenidos de calidad. No hay otra forma de que tus potenciales clientes te presten atención  sino consideran relevante lo que quieres decirles. Te diré que la única forma de ser relevante es convirtiéndose en el mejor aliado para solucionar el principal problema que ellos enfrentan. Esto significa además, optimizar tu presencia en las redes sociales que tus potenciales clientes más visitan, interactuando con ellos en tiempo real, resolviendo sus dudas e invitándolos a visitar tu página web. En esta era digital debes dar mucho a cambio antes de pedir algo. Tu principal enfoque debe dejar de centrarse en vender para centrarse en  EDUCAR. Educar a tu cliente a través de contenido especialmente creado para este fin, es la mejor forma de demostrar tu honesto interés en ayudarles.  Comparte webinars, conferencias online  o videos interactivos  impartidos por personas conocedoras acerca de tu producto o servicio centrados en resolver problemas relevantes para tu mercado. Sí te enfocas en crear contenidos de valor que mueva a tus clientes potenciales del punto A hacia el punto B, aumentarás tu visibilidad y lograrás que estas personas que ya se encuentran en un proceso activo de búsqueda, te encuentren. Esto implica educarlo en forma permanente acerca de cómo tus productos, programas y servicios le permiten solucionar sus necesidades.  Recuerda  ¡Nada pasará si permaneces en silencio!

Crea CREDIBILIDAD, ganar la confianza de tus potenciales clientes es un paso muy importante para construir relaciones más fuertes, productivas y de largo plazo. Recuerda que el verdadero valor de tu cliente no se mide con una venta, en una operación, por el contrario; el valor de tu cliente se calcula por la repetición de compras que realiza  a lo largo  del tiempo que dura la relación, su verdadero valor reside en todas las compras que haga  durante el tiempo en el que confía en tus productos, programas y servicios. Dejamos de pensar en forma transaccional y nos enfocamos en las relaciones a largo plazo. Después de construir la página web en función de lo que la gente necesita, de los casos de éxito, de compartir con ellos  boletines o libros electrónicos para quienes se registran en tú página web, talleres informativos, tus clientes también hablaran por ti, y en la mayor parte de las ocasiones su voz será más creíble que la tuya. Este  será el gran poder de los influenciadores.

                                        
                                                   "Convierte a los extraños en amigos,
                                                    a los amigos en clientes y a los clientes
                                                    en vendedores"
                                                                                   SETH GODIN


Crea tu propio CLAN  para convertir a extraños en amigos y clientes debes asegurarte de que tu alcance sea mayor, es decir, que tu mensaje pueda llegar a un mayor número de personas que cumplen con el perfil de tu cliente ideal. Vas a lograr este objetivo cuando puedas formar tu propia comunidad, es decir, tu propio " Clan". Este grupo de personas estará integrado por todos aquellos que encajan perfectamente con el perfil de tu cliente ideal y que han manifestado su interés por conocer más acerca de tus productos, programas o servicios. ¡Así es! aunque suene un poco raro esas comunidades influirán en las decisiones de compra a través de sus opiniones.

No olvides que para formar tu propia comunidad debes cumplir con dos requisitos indispensables:

A. Generar valor para tus clientes potenciales, y
B.  Ayudarlos a resolver sus problemas.

La mejor forma de cumplir con ambos requisitos es enfocarte en crear una estrategia de contenido que eduque a tus clientes actuales y potenciales acerca de como, a través de tus productos, programas o servicios ellos pueden solucionar sus dudas, problemas y necesidades. Educando vas a lograr formar una activa y entusiasta comunidad de clientes dispuestos a escuchar  tus mensajes  y a promoverlos activamente entre su círculo cercano de influencia. Todos confiamos más en las sugerencias sinceras y sin interés de alguno de nuestros hermanos, de nuestros padres, de nuestra pareja  o nuestros amigos. Esta información es mucho más confiable  para  nosotros que la mejor campaña publicitaria.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Cuadro de Mando Integral. Como aliado estratégico para el crecimiento empresarial.

Imagínese que entra en la cabina del piloto de un moderno Boeing, y ve que allí solo hay  un único instrumento. ¿Qué pensaría usted con respecto a viajar en ese avión? sospecho que usted no subiría a bordo de ese avión. Incluso  si el piloto  hiciera un trabajo excepcional. Usted estaría preocupado sobre la posibilidad de chocar  con las montañas más altas o de quedarse sin combustible. Es claro que ningún piloto soñaría con conducir un vehículo complicado como un Boeing  a través de los atestados espacios aéreos  con la ayuda de un único instrumento. Los pilotos experimentados son capaces de procesar la información  que les proporciona un gran número  de indicadores para manejar su aeronave. Sin embargo, navegar con las organizaciones  de hoy en día a través de los complejos entornos competitivos es, por lo menos tan complicado como hacer volar un Boeing. Los directivos como los pilotos necesitan utilizar todo un equipo de instrumentos  en muchos aspectos de su entorno y actuación, para poder verificar  y controlar su viaje hacia unos excelentes resultados futuros. El Cuadro de Mando Integral (CMI) proporciona a los directivos el equipo de instrumentos  que necesitan para navegar hacia un éxito competitivo futuro. Hoy en día las organizaciones están compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es vital que tengan una clara y exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que han de utilizar para alcanzarlos. El Cuadro de Mando Integral busca la sinergia, el equilibrio organizacional como un sistema administrativo que va más allá  de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran  a evaluar el rendimiento de una empresa. En la actualidad los indicadores financieros son insuficientes para evaluar el viaje, que las empresas de la era de la información y del conocimiento deben hacer para crear un valor futuro, es decir no se debe olvidar la importancia de los activos intangibles como son, las relaciones con los clientes, proveedores, motivación de los empleados, procesos, tecnología e innovación como fuente principal de ventaja competitiva. 

 

 

 

 

 

El Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard contempla la actuación de la organización  desde cuatro perspectivas:

 

 

PERSPECTIVA FINANCIERA.

 

Ninguna empresa puede funcionar satisfactoriamente y cubrir los requerimientos  de sus clientes sin recursos financieros. Es vital disponer de Cash Flow para sostener la empresa o cubrir los intereses  de sus deudas o buscar un beneficio para sus propietarios o inversores. Los objetivos financieros sirven de foco para el resto de los objetivos en  las otras perspectivas. Si las estrategias son ejecutadas exitosamente la organización generará valor que se traducirá  en mayores beneficios y en menores costos.

 

La perspectiva financiera responde a la pregunta ¿Qué indicadores tienen que desempeñarse correctamente para que los esfuerzos de  la empresa  realmente se transformen en valor?

 

Algunos indicadores utilizados son:

 

Utilidad.

flujo de caja.

Rendimiento sobre la inversión.  

Indicador de liquidez.

indicador de endeudamiento.

 

PERSPECTIVA DEL CLIENTE.

 

Para lograr el excelente desempeño financiero que se desea obtener, es importante que toda empresa identifique los segmentos de mercado en los que competirá, de esta manera en esta perspectiva  se muestran los objetivos dirigidos a mantener  la lealtad de clientes, incrementar la participación de  mercado y mejorar los niveles de servicio. Estos objetivos  representan las fuentes que proporcionarán el componente de ingresos de los objetivos financieros de las empresas. Esta perspectiva esta enfocada a la parte más importante de una empresa: sus clientes, puesto que sin clientes no hay ingresos y no hay rentabilidad. Los indicadores deben mostrar  si los servicios prestados son acordes con la misión de la organización.

 

Aquí la perspectiva del cliente debe  responder a la pregunta ¿Cuál es la oferta de valor al cliente que generará los ingresos  planteados por la empresa?

 

Algunos indicadores utilizados son:

 

Satisfacción del cliente.

Puntualidad en la entrega.

Participación del mercado

Retención de clientes.

Consecución de nuevos clientes.

Rentabilidad.

 

PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS.

 

En la perspectiva del proceso interno los ejecutivos, dueños de empresa, deben identificar los procesos internos en los que la organización debe ser excelente. Esta perspectiva esta relacionada estrechamente con la Cadena de valor, esto significa que toda organización  sin importar su propósito deberá tener documentado todos los procesos para ejecutar las actividades  de entrega de valor a su mercado. desde la logística interna, operaciones para producir un producto de excelente, calidad, mercadeo y ventas para generar experiencias positivas y un excelente servicio posventa. Las medidas de los procesos internos se centran en los procesos internos que tendrán el mayor impacto en la satisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos financieros de la organización.

 

Aquí la perspectiva debe responder a la pregunta ¿Cuáles son los procesos internos  clave en los que se debe  ser excelente  para entregar valor a los clientes?

 

Algunos indicadores utilizados son:

 

Calidad.

Productividad.

Innovación.

servicio postventa.

Gestión de marca

Agilidad en el aprovisionamiento de materias primas.

Disponibilidad de producto.

 

PERSPECTIVA DE INNOVACION Y APRENDIZAJE.

 

Aunque para muchas organizaciones parezca lo contrario. aprendizaje y crecimiento es la perspectiva clave. Resulta significativo que todos los modelos  de gestión integral consideren al recurso humano  como un elemento fundamental en la gestión. Los activos intangibles son la fuente primaria de valor en las organizaciones  modernas. De hecho el 80% de su valor es originado por ellos. Esta perspectiva identifica la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. La formación y el crecimiento de una organización deben proceder de tres fuentes principales: las personas, los sistemas y los procedimientos de la organización.. Normalmente son intangibles  pues están relacionados con capacitación a personas, patentes, tecnologías, ambiente de trabajo, niveles de satisfacción del empleado y todo lo que hay que potenciar  para alcanzar los objetivos de las perspectivas superiores.  

 

Esta perspectiva debe responder a la pregunta. ¿Qué tanta capacidad tiene la organización para mejorar continuamente y prepararse para el futuro?

 

Algunos indicadores utilizados son.

 

Desarrollo de proceso internos.

innovación

Competencias y motivación de las personas

Capacitaciones.

 

Antes de elaborar el Cuadro de Mando Integral es muy importante que la empresa  defina su misión y su visión. Es necesario saber quiénes somos y quiénes queremos ser en el futuro. Como puedes observar las cuatro perspectivas mencionadas no deben formularse  de manera aislada. Son los ejes básicos del CIM. Los resultados financieros solo pueden conseguirse si los clientes están satisfechos, sólo se consiguen clientes satisfechos si los procesos internos les generan y aportan valor y sólo  se lograrán mejoras en los procesos internos  mediante la innovación y el aprendizaje. 

 

 

                             "SI NO PUEDES MEDIRLO  NO PUEDES GESTIONARLO"

 

 

 

 

 

 

 

Beneficios de los medios digitales para Pymes



Internet ha cambiado los hábitos  de los consumidores y, del mismo modo, la forma en que las empresas acceden a los clientes. En esta nueva era del conocimiento emerge un nuevo tipo de consumidor, el prosumer, quien no solo escucha, sino que además habla, opina y es productor de contenido; se mueve en un medio donde la inmediatez y la abundancia de información, son las claves de este nuevo contexto. Las redes sociales constituyen una revolución del conocimiento, de la comunicación, de la comercialización, de la forma de optimizar hoy los negocios; por consiguiente, es muy importante utilizarlas y adaptarlas al entorno particular de cada empresa, de cada actividad, se trata de la nueva realidad que deben asumir las empresas, ya que muchas aún piensan que la única forma  de dar a conocer sus nuevos productos es por medio de las  comunicaciones masivas  tradicionales. Como respuesta a esta nueva situación ha surgido  el inbound marketing o marketing de atracción, que desarrolla técnicas que nos permiten llegar a los clientes aportando valor mediante los contenidos de calidad.

Las comunicaciones de marketing digital difieren sobremanera de las comunicaciones de marketing convencional porque los medios digitales permiten nuevas formas de interacción  y nuevos modelos de intercambio de información.

1. INTERACTIVIDAD.

- El cliente inicia el contacto
- El cliente busca información  o una experiencia (pull).
- Es un medio donde la empresa tendrá toda la atención de la persona  que esté viendo su sitio web.
- La empresa puede reunir y almacenar las respuestas de  personas.
- Las necesidades individuales del cliente se pueden considerar y tomar en cuenta para futuros diálogos.

Resumen de los modelos de comunicación  para (A) medios tradicionales y (B) medios digitales.

Los medios tradicionales son predominantemente medios "push" donde  el mensaje de marketing se transmite de la empresa al cliente y otras partes interesadas. Durante este proceso hay interacción limitada con el cliente, aunque se propicia la interacción en algunos casos como el anuncio  de respuesta directa  o la campaña de venta por correo. En internet, a menudo es el cliente quien inicia el contacto y está buscando información  mediante la investigación  de información  en su sitio web. En otras palabras es un mecanismo "pull"  donde resulta  especialmente  importante tener una buena notoriedad en los motores de búsqueda cuando los clientes estén introduciendo términos de búsqueda relevantes para los productos o servicios de  la empresa. Este enfoque es el que se conoce como marketing de atracción (Inbound). El consumidor busca activamente la información para satisfacer sus necesidades, y las interacciones con las marcas son atraídas mediante el marketing de contenido, en motores de búsqueda  y en medios sociales.

 

2. INTELIGENCIA

 

Internet se puede utilizar como un método de costo relativamente bajo para recopilar investigaciones de marketing, en especial acerca de las percepciones que los clientes tienen sobre los productos y servicios. Sí inicialmente  en una campaña se construyen unos objetivos  y no se miden los resultados, los recursos, el tiempo y las personas que trabajan en su proyecto digital se estarán desperdiciando, porque absolutamente todo se debe medir ; clics, conversiones, likes, número de reproducciones, comentarios, así se podrá saber si la inversión valió realmente la pena. Hacer un análisis a través de métricas tiene como fin construir un informe orientado  a la toma de decisiones del negocio. Para sugerir cambios en palabras claves, publicaciones de videos, imágenes o textos.

 

3. INDIVIDUALIZACION

 

Otro beneficio importante de las comunicaciones en medios digitales es que estas se pueden adecuar al individuo a un costo relativamente bajo, a diferencia de los medios tradicionales, donde el mismo mensaje tiende a transmitirse a todos.

 

 

 

Grado de individualización  para: (A) medios tradicionales (el mismo mensaje); (B) nuevos medios digitales  (mensajes únicos y más intercambio de información entre los clientes).

 

Esta individualización puede basarse en la información recopilada sobre las visitas realizadas de visitantes al sitio web y almacenadas luego en una base de datos, que después se puede utilizar  para dirigir y personalizar  las comunicaciones para los clientes a fin de lograr relevancia en todos los medios. Este proceso de adecuación  es llamada personalización (Amazon es un claro ejemplo de personalización, donde al cliente se le saluda por su nombre en el sitio web y recibe recomendaciones en el sitio y en sus mensajes de correo electrónico con base en compras anteriores). Esta capacidad de proporcionar "comunicaciones de detección y respuesta" es un beneficio importante  para las empresas y una característica clave del marketing digital.

 

 

 

 

 

 

 

Diferencia entre las comunicaciones de uno a muchos y de uno a uno a través de medios digitales (la organización (O) comunica un mensaje (M) a los clientes (C)

 

Las comunicaciones tradicionales de presión  son de uno a muchos, de una empresa a muchos clientes, con frecuencia el mismo mensaje a diferentes segmentos y muchas veces mal dirigidos. Es evidente que en el marketing masivo tradicional (A)  un solo mensaje (M1) se comunica a todos los clientes (C1 a C5). Los medios digitales de uno a uno (B) suelen resultar más prácticos al llegar a un nicho o microsegmento y es aquí donde las empresas  pueden adaptar y dirigir  sus mensajes a diferentes segmentos proporcionando distintos contenidos del sitio o correos electrónicos a diferentes audiencias a través de la personalización. Los medios digitales también  permiten las comunicaciones de muchos a muchos (C). Aquí los clientes pueden interactuar con otros clientes a través de un sitio web, en comunidades independientes o en sus sitios web y blog personales. Y es aquí donde se abren las posibilidades de llegar a personas influyentes para ampliar el alcance.

 

Finalmente;

¿Qué es innovar?

El entorno actual esta dominado por la incertidumbre, la velocidad de cambio, ciclos de vida de  productos más cortos, nuevos competidores, nuevas categorías de productos. Si pensamos en como son hoy los negocios en cualquier sector en comparación  a como eran hace 20 años, nos daremos  cuenta de cuanto han cambiado, estos cambios son los que han provocado que empresas centenarias  hayan desaparecido o bien hayan sido absorbidas o incluso quebrado. La competencia ha cambiado, ya no basta con ser mejores que nuestro vecino, tenemos que competir no solo con empresas de nuestra ciudad y nuestro país,  sino también con empresas de  USA, China y el resto del mundo  que ofrecen lo mismo y a un precio competitivo.

 

 

          INNOVAR ES LO UNICO QUE LAS EMPRESAS NO  PUEDEN  DEJAR  DE  HACER

                                                  IDEAS  X  VALOR = RESULTADOS

 

 

La innovación viene a ser un motor de tres tiempos ideas/valor/resultados que se tienen que retroalimentar de forma continua y sistemática para evitar el colapso de la empresa. Para muchos, este razonamiento puede chocar con la concepción  de que innovar es un acto individual  y esporádico  que puede surgir cuando nos estamos duchando. Así que voy a explicar un poco más detenidamente cada una de estas tres palabras.

 

IDEAS.

 

Para innovar es preciso tener ideas. Estas ideas se consiguen estimulando tanto   a tu gente para que las proponga  (programas colaborativos) como montando  un esquema de observación de lo que los demás innovan. La unión de las ideas con la innovación  no solo servirá para mejorar nuestra competitividad o ayudar  a que nuestro negocio pueda crecer y evolucionar. En definitiva este primer paso para innovar consiste en explorar cosas susceptibles de ser aplicadas, de una u otra forma, a las necesidades del mercado que nos interesa.

 

VALOR

 

Las ideas  deben ser convertidas en valor. No sirve de nada que en una empresa se generen miles de ideas si estas no le aportan  valor a alguien capaz de apreciarlos (el cliente). Es ahí donde comienza realmente el proceso de innovar. En este sentido, es innovación  lo que el mercado acepta. Aquí Resulta esencial  el análisis exhaustivo, el desmenuzamiento de la idea en función  del valor que aporta a un determinado mercado  sea grande o pequeño. Es decir saber si esa idea puede sintonizar con un determinado segmento de mercado es la clave para saber si una idea tiene o no viabilidad. Por ello, las grandes empresas de innovación actualmente juegan con los análisis  etnográficos, antropológicos y sociológicos de los clientes, porque es fundamental observar como actúan y cuales son sus necesidades y anhelos, para poder proponerles el valor que querrán comprar.

 

RESULTADOS

 

¿De que nos sirve una gran idea o un gran valor si no obtenemos resultados? Sin resultados económicos, simplemente, no podemos mantener ese ciclo constante de la innovación, de generar nuevas ideas, para obtener a su vez nuevos resultados. Los resultados son  el combustible que hace funcionar el motor de la innovación, que a su vez, debe mover toda nuestra empresa. Esto significa que ideas sin resultados no son innovación  son inventos u ocurrencias. Solo se innova cuando se genera valor  y se obtienen resultados sostenibles en el tiempo.

 

 

FORMULAS PARA TENER BUENAS IDEAS

 

 

1. RESOLVIENDO PROBLEMAS. Es una formula elemental que consiste simplemente en observar a nuestro alrededor, para comprender  cuáles son los problemas que afectan a las personas  y preguntarnos como podemos darles  una solución  que les aporte un valor por el que puedan acabar siendo nuestros clientes.

 

2. DETECTE OPORTUNIDADES TECNOLOGICAS. Evidentemente, esta forma de innovar  parte del análisis de las múltiples aplicaciones que se pueden dar  a las novedades tecnológicas que irrumpen sucesivamente en el mercado.  El nuevo escenario de hoy  se identifica con la aceleración del cambio tecnológico y el acortamiento del ciclo de vida  de los productos, de ahí la importancia estratégica de realizar una eficaz gestión en  innovación tecnológica para las empresas.

 

 

3. ANALICE LA COMPETENCIA. Esta es una  formula aparentemente más sencilla que las dos anteriores. Es cierto que, de entrada, se trata de observar  lo que está haciendo la competencia para intentar mejorarlo. Pero se trata de hacerlo analizando las razones  de insatisfacción de los clientes. Si algo caracteriza a los mercados actuales es que, por lo general, la oferta supera a la demanda: tenemos de todo y en exceso. Por lo tanto para innovar  será cada vez más critico  conseguir un espacio  diferenciado de mercado. No todos los clientes se encuentran satisfechos con la oferta. Para cada uno de ellos, el mercado no ha tenido la respuesta adecuada y es aquí donde se pueden generar nuevas oportunidades de negocio.

 

4. EXPLORAR LAS ORILLAS DEL NEGOCIO. Esta formula para innovar consiste en dejar de preguntarse ¿Qué hacemos bien? para pasar a preguntarse ¿que sabemos hacer bien?. La razón  es que la primera pregunta a pasado  a ser absolutamente irrelevante  desde, que en el actual mercado global, no importa que estés haciendo ahora, ni en que producto o servicio seas excelente, porque puedes ser puesto en cuestión  de manera imprevisible y desde cualquier lugar del mundo en prácticamente  cualquier momento. Hoy puedes ser el mejor  fabricando lámparas, pero mañana mismo en cualquier lugar de china  o de corea, puede aparecer alguien que lo haga mejor. Así pues, la pregunta realmente relevante es ¿ qué sabemos hacer bien?  porque no importa lo que hoy hagamos, sino lo que sabremos hacer en el futuro próximo.

 

5. INNOVACION ABIERTA. Esta receta consiste en crear metodologías para captar ideas provenientes de fuera de la organización. Este modelo de gestión de la innovación  sitúa a las empresas en un escenario de colaboración  fuera de los limites internos de su organización  y donde la cooperación con profesionales/agentes externos, incluso  los mismos clientes  pasa a tener un papel  fundamental para sacar adelante sus proyectos.

 

6.  HIBRIDAR. Hibridar consiste en la acción de crear nuevos productos y servicios innovadores a partir de otros ya existentes. Es una de las fórmulas más claras  para innovar  y la principal razón es obvia: resulta mucho más sencillo innovar combinando  soluciones que ya funcionan en el mercado que concibiéndolas desde cero, o innovando radicalmente.

 

7. INNOVACION INTERNA. Esta formula consiste en crear metodologías y mecanismos adecuados para aprovechar las ideas y aportes de todos los empleados de la compañía aunque no pertenezcan a ningún departamento de investigación y desarrollo.

 

 

 

                                     ACOSTUMBRADOS A NADAR EN NUESTRA

                        PISCINA, TENEMOS  QUE APRENDER A NAVEGAR

                                                                         EN UN OCEANO

 

 

Ya no podemos concebir la innovación como un acto puntual sino como una exigencia constante del mercado. Una sociedad donde las necesidades son cada vez más complejas, los clientes son más sofisticados  y fragmentados, y la competencia se mide a escala global, genera ciclos cada vez más cortos para lanzar nuevos productos o servicios. Eso quiere decir que si nuestra empresa no puede innovar al ritmo del mercado, dejara de ser competitiva y, por tanto, fracasará irremediablemente. Se trata, por lo tanto, de innovar o morir.