Promesa de marca: !Si te comprometes cumple!

El domingo 19 de Junio, en el partido de futbol entre Francia y Suiza  por la Eurocopa de naciones por  televisión en todas partes del mundo  pudo verse a cuatro jugadores suizos que tuvieron que cambiarse la camiseta en la primera parte porque se rasgaron. Las camisetas de suiza un problema sin solución. Un incidente que le ha costado a Puma numerosas bromas  en las redes sociales y que ha afectado   su  imagen en momentos en los que la marca trata de recuperar terreno en este mercado tras años de travesía con sus principales competidores. Y para completar el centro delantero suizo  shaqiri  salió a decir: "Espero que Puma no fabrique condones". Lo ocurrido es aún más perjudicial para la marca que había anunciado antes del campeonato querer apostar por el "Diseño" y la "innovación tecnológica" durante la Eurocopa, una promesa que ha quedado en entredicho para desmarcarse así de los dos grandes dominadores del mercado: Adidas y Nike. Si bien es posible que una camiseta termine rota por una jugada reñida, sorprende que esto pase en el mismo partido con cuatro y de la misma selección, algo que deja mucho que desear por parte de la empresa que las confecciona.

 

Tomando como ejemplo de lo sucedido en la Eurocopa, la Promesa de Marca es la parte más importante del proceso de creación y continuidad de una marca en el mercado y porque no de una empresa si no cumple lo que promete, ya que la compañía se compromete con lo que recibirán y hará por sus clientes, así como lo que ellos perciben que pueden esperar de ella. Por otra parte la marca, debe ser relevante para los  clientes y diferente a las de  sus competidores, además de basarse en un beneficio, ya sea racional o emocional, que sólo esos productos y servicios pueden aportar.

Para definir la Promesa de Marca, es importante tener en cuenta lo que el mercado objetivo  espera de cada interacción con la empresa  Todas las decisiones de negocios deben estar basadas en esta promesa y asegurarse que la cumplan plenamente y no la contradigan, así como integrar los siguientes puntos:

1. Relevancia: Analizar qué es lo que necesitan los clientes,  hay que apelar a sus necesidades, a aquello sin lo cual no pueden vivir, aquello que es totalmente imprescindible para ellos.

2. Coherencia: Entre lo que es la compañía y lo que dice ser. Decida qué es lo que su empresa hace mejor —añade valor— y así  construir tu promesa de marca  alrededor de ello.

3. Diferenciación: Lo que te hace único con  relación a la competencia, lo que define y distingue a la organización. ¿Qué es lo que te califica como único con relación a la competencia? Descúbrelo, y utilízalo como elemento principal de tu promesa.

Tus puntos de diferenciación son los motivos por los que tus clientes elegirán tu marca por encima de la de tus competidores. Y una vez hayas creado los fundamentos de tu promesa de marca, solo te queda una cosa: ¡cumplirla cada día!. Comunícala explícitamente a través de un eslogan (frases cortas que comunican información descriptiva y persuasiva de la marca), por ejemplo, el eslogan "¿Hambre? Cómete  un Snickers", de Snickers aparece en anuncios y en la envoltura misma del chocolate. Comunícala a través del mejor canal de comunicación: (redes sociales, punto de venta, marketing directo) pero lo importante es que la comuniques y la cumplas consistentemente.

Al fin y al cabo, ¿no estamos todos hartos ya de aquellos que prometen y nunca cumplen? No te sumes a la lista. Tus clientes te lo agradecerán.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

La importancia de los momentos de verdad para las empresas

Desde el punto de vista del cliente, la impresión más vivida del servicio se da con el encuentro de servicio o momento  de verdad, cuando el cliente interactúa con la empresa que lo brinda. Por ejemplo, entre los encuentros de servicio que experimenta un cliente en un hotel están: registrarse, ser llevado a una habitación por un botones, comer en el restaurante, solicitar una llamada a la recepción, y registrar su salida. podría pensarse en estos momentos de verdad como una cascada de encuentros de servicio. Es en estos encuentros en los que los clientes reciben una imagen instantánea  de la calidad del servicio de la organización. Cada encuentro representa por tanto una oportunidad para demostrar  su potencial como un proveedor de servicio de calidad  y para incrementar la lealtad del cliente.

 

Hay que tener presente que no todos los momentos de verdad implican interacción directa entre los empleados y los clientes. Cuando el cliente ve algún anuncio de nuestro negocio, ése es un momento de verdad; crea una impresión. Para el cliente, pasear por las instalaciones del negocio  es un momento de verdad. El cliente experimenta un momento de verdad cuando entra al parqueadero de nuestro negocio ¿Hay suficiente espacio para estacionar? ¿Se puede encontrar fácilmente la entrada al negocio? ¿El sitio es limpio y agradable?, recibir una cuenta  o un estado de cuenta en el correo, todos estos son acontecimientos que conducen a una impresión del servicio. La suma de todos estos posibles momentos de verdad traduce la imagen del servicio. Si  un cliente interactúa  con una empresa por primera vez, este encuentro inicial creará  una primera impresión de la organización. En estas  primeras situaciones de encuentro, el cliente con frecuencia  no tiene otra base  para juzgar a la organización, y el contacto telefónico inicial o la experiencia personal a través  de un empleado de la empresa puede adoptar una importancia significativa en las percepciones que tiene el cliente hacia la calidad. Un cliente que llama a un servicio de reparación  para un aparato electrodoméstico puede colgar y llamar a una compañía diferente si es tratado con rudeza por un representante de servicio al cliente, si lo dejan en espera por un periodo prolongado o se le dice que dos semanas es lo más pronto posible que pueden enviar a alguien a hacer la reparación. Aun  si la calidad técnica del servicio de reparación de la empresa  es superior, ésta puede no  tener la oportunidad de demostrarlo  si el encuentro telefónico  inicial aleja al cliente.

 

Se da un encuentro de servicio cada vez  que un cliente interactúa con la organización de servicio. La investigación sugiere tres tipos generales de encuentros de servicio.

 

Encuentros remotos; sin  ningún  contacto humano directo, como cuando un cliente  interactúa  con un banco a través  del sistema  de cajero automático, con una empresa a través de su sitio de  internet o con un servicio de pedidos por correo a través de un sistema telefónico  de tonos automatizados. Aunque no hay contacto humano directo en estos encuentros remotos, cada uno representa una oportunidad para que la empresa refuerce  o establezca percepciones  de calidad en el cliente. Cada vez más servicios se están entregando a través de tecnología, en particular  con el advenimiento de aplicaciones de internet. Compras al menudeo, compra de tickets de aerolíneas, seguimiento a paquetes y embarques son sólo  unos cuantos ejemplos  de servicios disponibles  por medio de internet. La evidencia  tangible del servicio y la calidad de los procesos técnicos y sistemas se vuelven las bases primarias para juzgar la calidad.

 

Encuentros telefónicos; en muchas organizaciones (como compañías de seguros, servicios públicos  y telecomunicaciones), el tipo más frecuente  de encuentro entre un cliente final y la empresa se da por teléfono. Casi todas las empresas (sean fabricantes de bienes o negocios de servicio) dependen en algún grado de los encuentros telefónicos  para funciones de servicio al cliente, información general o información sobre pedidos. El tono de voz, el conocimiento del empleado, y la efectividad/eficiencia  en el manejo de los asuntos del cliente se vuelven criterios importantes para juzgar la calidad en estos encuentros.

 

Encuentros en persona; es aquel que se presenta entre un empleado y un cliente en contacto directo. En una clínica u hospital, se dan encuentros en persona entre pacientes y personal de recepción, enfermeras, doctores, personal de laboratorio, empleados del servicio  de alimentos, personal de farmacia y otros. Para una compañía como IBM, en un escenario de empresa a empresa se presentan encuentros directos entre el cliente de negocios y los vendedores de IBM , además del personal de entrega, representantes de mantenimiento y consultores profesionales. Los comportamientos tanto verbales como no verbales son determinantes importantes  de la calidad, al igual que los indicios tangibles como la forma de vestir de un empleado y otros símbolos de servicio (equipo, folletos informativos, escenario físico). En los encuentros en persona el cliente también desempeña una función  al crear servicio de calidad por sí mismo  a través  de su propio comportamiento durante la interacción.

 

 

 

 

 

Estrategias de recuperacion del servicio

Una falla en el servicio por lo general se describe como desempeño del servicio que cae por debajo de las expectativas del cliente de tal forma que conduce a su insatisfacción. La recuperación del servicio se refiere a las acciones que debe emprender una organización en respuesta a una falla del servicio. Las fallas se presentan por toda clase de razones: el servicio  puede no estar disponible  cuando se prometió, puede entregarse tarde o demasiado lentamente, el resultado puede ser incorrecto o estar mal ejecutado o los empleados pueden ser groseros o indiferentes. Estos tipos de fallas producen sentimientos y respuestas negativos de los clientes. Las fallas en el servicio que se dejan sin arreglar pueden dar como resultado que los clientes se vayan, les digan a otros clientes sobre sus experiencias negativas e incluso demanden  a la organización  a través de organizaciones de derechos del consumidor o canales legales. (superintendencia de industria y comercio)  para Colombia.

 

Resolver de manera  efectiva  los problemas del cliente tiene un fuerte impacto  en la satisfacción. lealtad, comunicación boca a boca, y desempeño final del cliente. Una estrategia de recuperación del servicio efectiva tiene múltiples impactos potenciales. Puede incrementar  la satisfacción y lealtad del cliente y generar una comunicación  de boca a boca positiva. Una estrategia de recuperación del servicio bien diseñada y bien documentada también proporciona información que puede usarse para mejorar el servicio como parte de un esfuerzo continuo de mejora. Hay inconvenientes tremendos  en no tener estrategias  de recuperación del servicio o tener estrategias inefectivas. Cuando los clientes experimentan una falla en el servicio, hablan sobre ella con otros sin importar  cuál sea el resultado. La investigación ha encontrado  que los clientes que están satisfechos  con los esfuerzos de recuperación  de una empresa hablan con un promedio de  8  personas, mientras que los que están insatisfechos  con la respuesta  hablan con un promedio de 18 personas. Con la capacidad de compartir sus malas experiencias a través de redes sociales, el alcance potencial de dichos clientes insatisfechos es aun mayor.

 

HACER EL SERVICIO A PRUEBA DE FALLAS: ¡ hacerlo bien desde la primera vez!

 

La primera regla de la calidad del servicio es hacerlo bien la primera vez. De esta manera la recuperación es innecesaria, los clientes obtienen lo que esperan y pueden evitarse los costos de rehacer el servicio y compensar por lo errores. La confiabilidad, o hacerlo bien la primera vez, es la dimensión  más importante de la calidad del servicio. En efecto, la investigación sugiere que muchos clientes permanecen en una relación  porque no han experimentado un incidente negativo o crítico. Es fundamental por lo tanto para una empresa crear una cultura  de cero defectos  para asegurar que se hacen las cosas bien desde la primera vez.

 

 

ALENTAR Y DAR SEGUIMIENTO A LAS QUEJAS.

 

Incluso en una organización de cero defectos que tiene por objetivo una calidad del servicio de 100%, se presentan fallas. Un componente muy importante de una estrategia  de recuperación del servicio es por tanto alentar las quejas  y darles seguimiento. Las empresas pueden utilizar varias formas de alentar las quejas  y darles seguimiento. Puede diseñarse investigación  del cliente de manera especifica  por medio de encuestas de satisfacción, estudios de incidentes críticos  e investigación del cliente perdido, ahora se usan centros de llamadas  gratuitas, correo electrónico, para facilitar y dar seguimiento  a las quejas. Las aplicaciones de software en varias compañías permiten que las quejas sean analizadas, clasificadas, respondidas y rastreadas de manera oportuna.

 

 

ACTUAR RAPIDO.

 

Los clientes que se quejan desean respuestas rápidas. Por tanto, si la compañía agradece las quejas, e incluso las alienta, debe estar preparada  para actuar con rapidez  para resolverlas. La investigación llevada a cabo con clientes de servicio  ha encontrado que más de la mitad  de los clientes que tuvieron  sus problemas resueltos  de inmediato  o en un lapso de 24 horas estuvieron satisfechos por completo con la acción emprendida por la compañía. Por desgracia, muchas compañías  requieren que los clientes  se pongan en contacto  con múltiples empleados ( una práctica denominada  con frecuencia "acción de ping-pong) antes de que un problema quede resuelto. Una respuesta rápida  a una falla del servicio puede hacer mucho para calmar  a un cliente insatisfecho. La capacidad para proporcionar  respuestas inmediatas  no sólo requiere de sistemas  y procedimientos  que permitan una acción rápida sino también empleados habilitados. A los empleados debe capacitárseles y habilitárseles para resolver problemas  conforme se presentan ya que un problema no resuelto  puede intensificarse rápidamente. La habilitación  de los empleados, con frecuencia permite  respuestas rápidas  y ayuda a calmar a los clientes insatisfechos.

 

 

PROPORCIONAR EXPLICACIONES ADECUADAS.

 

En muchas fallas de servicio, los clientes buscan tratar de entender  por qué  se dio la falla. Las explicaciones  pueden ayudar a disipar  las reacciones negativas  y transmitir respeto por el cliente. Para que una explicación sea percibida como adecuada, debe poseer dos características  primordiales. Primera el contenido de la explicación debe ser apropiado; los hechos relevantes  y la información pertinente  son importantes para ayudar al cliente  a entender qué ocurrió. Segunda el estilo de la entrega de la explicación, o cómo  se entrega la explicación,  puede reducir  la insatisfacción del cliente. El estilo incluye las características  personales  de quienes dan la explicación, englobando su credibilidad y sinceridad. Las explicaciones percibidas por los clientes como honestas, sinceras y no manipuladoras  por lo general son las más efectivas.

 

 

CULTIVAR RELACIONES CON LOS CLIENTES.

 

Un beneficio adicional del marketing de relación  es que si la empresa falla  en la entrega del servicio, los clientes que tienen una relación sólida  con la empresa con frecuencia  perdonan más las fallas  del servicio y están más abiertos  a los esfuerzos de recuperación  del servicio de la compañía. La investigación sugiere que las relaciones sólidas  cliente-empresa pueden ayudar a proteger  a ésta  de los efectos negativos de las fallas en la satisfacción  del cliente. Estudios han demostrado que la presencia de compenetración  entre clientes y empleados proporciona  varios beneficios  de recuperación del servicio, incluyendo un incremento en la satisfacción después de la falla, incremento en las intenciones de lealtad  y una disminución  de la comunicación boca a boca negativo.

 

 

APRENDER DE LOS CLIENTES PERDIDOS.

 

Otro componente  clave de una estrategia de recuperación  del servicio efectiva es aprender de los clientes que desertan o deciden irse. La investigación de mercado formal para descubrir las razones  por la que los clientes se han marchado puede ayudar a prevenir  fallas en el futuro. Este tipo de investigación aunque resulta dolorosa para las empresas, porque a nadie le gusta en realidad examinar sus fallas,  este examen es esencial para prevenir los mismos errores y perder más clientes en el futuro. Al llevar a cabo este tipo de investigación, una empresa debe enfocarse en clientes importantes o rentables que se han marchado, no en todos los que han dejado la compañía.

 

 

TRATAR LOS CLIENTES CON IMPARCIALIDAD.

 

 

Al responder rápidamente también es muy importante tratar a cada cliente en forma imparcial. Los clientes esperan que se les trate en forma justa respecto del resultado que reciben, el proceso por el cual tiene lugar la recuperación del servicio y el trato interpersonal recibido de los empleados que intentan abordar la falla del servicio. Reconocer que ha ocurrido un problema, disculparse por la inconveniencia y hacer un esfuerzo para resolver el asunto es percibido por lo general por los clientes como un trato justo.

 

 

 

 

 

 

 

 

El cliente no siempre tiene la razón

La suposición de que todos los clientes son buenos clientes es muy compatible con la creencia de que "el cliente siempre tiene la razón", un principio casi sagrado de los negocios. Cualquier trabajador de servicio puede decir que esta afirmación  no siempre es verdad, y en algunos casos puede ser preferible para la empresa y para el cliente no continuar su relación. No todos los clientes aprecian lo que usted hace. A continuación   presento una visión  de las relaciones con el cliente que sugiere que no todas las relaciones pueden ser benéficas y que no todos los clientes tienen la razón todo el tiempo.

 

EL SEGMENTO EQUIVOCADO.

 

Una compañía no puede dirigir sus servicios a todos los clientes; algunos segmentos serán más apropiados que otros. No será benéfico para la compañía ni para el cliente que estableciera una relación  con un cliente cuyas necesidades no puede cumplir la compañía. Por ejemplo una Universidad que ofrece un programa de maestría  en administración de empresas en horario diurno  no animaría a personas que trabajan tiempo completo a solicitar el ingreso a su programa. Este ejemplo parece obvio. Pero las empresas con frecuencia ceden a la tentación  de hacer una venta al acceder a servir a un cliente que sería servido mejor por alguien más.

 

NO RENTABLE A LARGO PLAZO.

 

Las organizaciones preferirán no tener relaciones a largo plazo con clientes que no son rentables. Algunos segmentos de clientes no serán rentables para las compañías  aun si sus necesidades  pueden satisfacerse  por los servicios ofrecidos. Algunos ejemplos de esta situación son cuando no hay suficientes  clientes en el segmento para hacer rentable atenderlo, cuando el segmento no puede pagar el costo del servicio, o cuando los flujos  de ingresos proyectados del segmento no cubrirían los costos en que se incurrió para originar y mantener su negocio. En el nivel del cliente individual, puede  no ser  rentable para una empresa involucrarse en una relación  con un cliente particular  que tiene mal crédito o que es un riesgo alto por alguna razón. Así bancos, compañías hipotecarias, incluso minoristas se podrían rehusar de manera rutinaria  a hacer negocios con individuos  cuyas historias de crédito son poco confiables. Aunque la venta a corto plazo puede ser benéfica, el riesgo  a largo plazo por falta de pago hace poco prudente la relación  desde el punto de vista de la compañía.

 

EMPEORA EL SERVICIO AL CLIENTE.

 

"El cliente no es lo primero. Pon a tu gente en primer lugar y serán los mejores". Cuando pones en primer lugar a tus empleados, ellos pondrán en primer lugar a tus clientes. Sí tus empleados están en primer lugar estarán felices en su lugar de trabajo. Los empleados  felices darán un mejor servicio porque:

 

- Les importan más las otras personas, incluyendo los clientes.

- Tienen mas energía.

- Están felices, lo que quiere decir que es mas divertido hablar e interactuar con ellos.

- Tienen más motivación.

 

Por otro lado cuando la empresa consistentemente toma el lado de los clientes y no el de los empleados envía un claro mensaje que: 

 

- Los empleados no son valorados

- Los empleados no tienen derecho a ser respetados por los clientes.

- Los empleados deben aguantar todo de los clientes.

 

Cuando esta actitud prevalece a los empleados les deja de importar el servicio. En ese momento, un servicio genuinamente bueno es casi imposible. Lo mejor que pueden esperar los clientes es un falso buen servicio. Así que toda empresa  debe poner a su gente en primer lugar, y observar cómo ellos pondrán en primer lugar a los clientes.

 

 

CLIENTES DIFICILES

 

En muchas situaciones, las empresas tiene encuentros de servicio que fallan debido a clientes disfuncionales (cliente disfuncional es aquel que no cumple con lo que se espera de el ) El comportamiento del cliente disfuncional se refiere a acciones del cliente que de manera intencional, o quizá  en  forma no intencional, actúan  de una forma que trastorna los encuentros de servicio por lo demás funcionales, denominados también "clientes problema" o "clientes imprudentes". Un cliente puede ser despertado durante su estancia en un hotel a las 4:00 a.m. por clientes borrachos que discuten entre sí en una habitación del piso de arriba. Un cliente demandó a una empresa de renta de autos que no le cobraran  ninguna de las dos semanas  que había tenido con el auto  por encontrar una pequeña mancha en el asiento trasero. Estos clientes con frecuencia tienen el  objetivo de obtener un servicio más rápido o quizá gratuito, pero su comportamiento se considera disfuncional desde la perspectiva del proveedor del servicio y quizá  de otros clientes. 

 

 

 

 

El  comportamiento del cliente disfuncional puede afectar a los empleados,  a otros clientes y a la organización. La investigación sugiere que los empleados de contacto con el cliente  que son expuestos  a un comportamiento grosero, amenazador, obstructivo, agresivo o perjudicial por parte de los clientes con frecuencia ven afectados en forma negativa su estado de ánimo, motivación, o moral. Los clientes disfuncionales  también pueden tener un impacto en otros clientes: dicho comportamiento puede estropear la experiencia de servicio para otros clientes, y el comportamiento del cliente disfuncional puede volverse contagioso para otros clientes que lo atestiguan. Por último el comportamiento del cliente disfuncional puede generar  costos  directos e indirectos para la organización, los costos directos de dicho comportamiento  pueden incluir el gasto de restaurar propiedad dañada, aumento en las primas de seguro, perdida de propiedad por robo, costos en los que se incurre al compensar a clientes afectados por el comportamiento disfuncional de otros, además de costos indirectos como aumentos en las cargas de trabajo del personal requerido para tratar el comportamiento disfuncional al igual que el aumento en los costos para atraer y retener personal apropiado y, quizá, para pagos por ausentismos.

 

 

Para la gestión  efectiva de las relaciones de servicio, los gerentes no deberían saber solo cómo establecer una relación sino también cómo terminar una. Las empresas pueden identificar a algunos clientes que no están en su segmento seleccionado, que no son rentables a la larga o con quienes es difícil trabajar  o son disfuncionales.

 

   

 

 

 

La evolución de las relaciones con el cliente.

El marketing de relación representa en esencia un cambio de paradigma  dentro del marketing, alejándose de un enfoque  en las adquisiciones/transacción y yendo hacia un enfoque en la retención/relación. El marketing de relación  es una filosofía  de hacer negocios, una orientación estratégica, que se enfoca en mantener y mejorar las relaciones con los clientes actuales en lugar de adquirir clientes nuevos. Esta filosofía supone  que muchos consumidores  y clientes de negocios  prefieren tener una relación continua con una organización que cambiar continuamente entre proveedores en la búsqueda de valor. Basándose en esta suposición  por lo general es mucho más barato conservar a un cliente  actual que atraer a uno nuevo. Los clientes se vuelven socios y la empresa debe hacer compromisos a largo plazo para mantener esas relaciones con calidad servicio e innovación. 

 

Las relaciones de las empresas con sus clientes, como otras relaciones sociales, tienden a evolucionar con el tiempo. Esto supone que las relaciones de intercambio de marketing entre los proveedores y los clientes con frecuencia tienen el potencial de evolucionar de extraños a conocidos y  de amigos a socios.

 

LOS CLIENTES COMO EXTRAÑOS. Los extraños son aquellos clientes que todavía no han tenido ninguna transacción (interacción) con una empresa y posiblemente ni siquiera  conozcan o estén conscientes de la oferta de productos o servicios de la empresa. Sí lo definimos desde el punto de vista de la industria, los extraños pueden clasificarse como aquellos que aún no han entrado en el mercado; en el nivel de empresa, pueden clasificarse como clientes de la competencia. Es claro que la empresa no tiene relación  con el cliente en este punto. En consecuencia, el objetivo de la empresa con estos clientes potenciales ("extraños") es iniciar la comunicación  con ellos con el fin de atraerlos y adquirir sus negocios. Por lo tanto, los esfuerzos primarios de marketing dirigidos hacia tales clientes tienen que ver con familiarizar  a esos clientes potenciales con la oferta de productos y servicios de la empresa que representen para ellos algún valor con relación a las empresas competidoras.

 

LOS CLIENTES COMO CONOCIDOS. Una vez que se logran la conciencia y la prueba del cliente, se establece familiaridad, y el cliente y la empresa se vuelven  conocidos, creando la base para una relación  de intercambio. Un objetivo principal para la empresa en esta etapa de la relación  es satisfacer al cliente. En esta etapa la empresa debe preocuparse o enfocarse, por proveer a los clientes una proposición de valor  comparable con la de los competidores. Para un cliente esta propuesta  debe ser efectiva para que sea percibida como un valor justo. Con las interacciones repetitivas, el cliente gana experiencia y se familiariza  más con las ofertas  de productos de la empresa. Estos encuentros pueden ayudar a reducir la incertidumbre sobre los beneficios esperados en el intercambio y, por consiguiente, incrementarán el atractivo de la compañía con relación a la competencia. Estas interacciones repetitivas ayudarán a mejorar el conocimiento del cliente  por parte de la empresa y facilitarán los esfuerzos de mercadeo, ventas y servicio para crear valor de forma continua al procesar y organizar los  datos históricos  de todas  sus transacciones de compra.

 

LOS CLIENTES COMO AMIGOS.  Conforme un cliente continúa  haciendo compras  en una empresa y recibiendo valor en la relación de intercambio, la empresa comienza a adquirir un conocimiento específico  de las necesidades del cliente, permitiéndole crear  una oferta  que aborde de manera directa la situación del cliente. La provisión de una oferta única, y por tanto  de valor diferencial, transforma la relación  de conocidos a amistad. Esta transacción , en particular en relaciones de intercambio de servicio, requiere el desarrollo de confianza, por consiguiente, los clientes deben confiar  en que el proveedor hará  lo que prometió. Conforme los clientes se vuelven amigos  no sólo se familiarizan con la compañía sino que también  llegan a confiar en que les proporcionará  un valor superior. Un objetivo de la empresa en esta etapa de amistad es la retención del cliente a través de una propuesta de valor superior. Dada la probabilidad de experiencias satisfactorias pasadas y las compras repetitivas, estos clientes ("amigos") tienen más probabilidad de apreciar las ofertas de producto de la empresa  y estarán más abiertos  a otros servicios relacionados. El potencial de una empresa para desarrollar una ventaja competitiva  sostenible a través de amigos debería ser mayor que para conocidos debido a que la oferta debe ser única  y más difícil de imitar por parte de la competencia.

 

LOS CLIENTES COMO SOCIOS.  Conforme un cliente continúa interactuando con una empresa, con frecuencia se profundiza el nivel de confianza y el cliente puede recibir ofertas de productos e interacciones más personalizadas. La clave para tener éxito  en la etapa de sociedad es la capacidad de la empresa para organizar y usar la información  sobre clientes individuales  en forma más efectiva  que los competidores. Los clientes se benefician de las relaciones con empresas cuyo conocimiento de sus necesidades  les permite entregar ofertas muy personalizadas  y adaptadas y, por tanto desean comprometerse con ellas. En la etapa de la sociedad la empresa debe estar interesada  en mejorar la relación. Es más probable que los clientes permanezcan en la relación  si sienten que la compañía entiende sus necesidades cambiantes y está dispuesta a invertir en la relación  mejorando en forma constante y haciendo evolucionar su mezcla de productos y servicios. Al mejorar estas relaciones, la empresa espera que estos clientes tengan menos probabilidad de ser atraídos  por los competidores, y más probabilidad de comprar productos y servicios adicionales de la compañía con el tiempo.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Deja de vender, ¡porque vender ya no vende!

¿Por qué vender  ya no vende? Esta es una pregunta que todas las empresas que aspiran a tener éxito en la era digital deben hacerse. Esta afirmación es totalmente lógica ya que vender es la actividad más importante dentro de un negocio. Todos los empresarios saben con certeza que ¡nada sucede hasta que se genera una venta! ¡No hay negocio que pueda subsistir sin clientes y sin ingresos! En la era digital la importancia de  vender persiste, pero lo que las personas conocen como un proceso de venta ha cambiado radicalmente hasta casi desaparecer por completo.

 

Diariamente estamos expuestos a más de 3.000 mensajes publicitarios por persona. Ante esta situación, nuestra mente, por salud, tiende a olvidar lo que no es relevante para nosotros, lo que no nos interesa. La creatividad y la oferta, elementos clave que hicieron de la publicidad en el siglo XX una excelente herramienta para el crecimiento de los negocios, han ido perdiendo gradualmente su importancia para ceder su lugar a la relevancia y la confianza como elementos necesarios para construir relaciones más provechosas con los clientes. La mayoría  de los consumidores están cansados de que les vendan,  han evolucionado; son más educados, están mejor informados, son más exigentes y están cansados de que las empresas y sus marcas los interrumpan continuamente con ofertas de productos y servicios que la mayoría de las veces no les interesan. Esta es una realidad  presente en la era digital, en donde  para las empresas vender a través de la publicidad  se ha convertido en algo cada vez más complejo, que genera resultados cada vez menos satisfactorios. En la era digital la mejor forma de vender es no vender, ¡porque vender ya no vende! Sé que esta afirmación parece un trabalenguas, pero tiene mucho valor  si la analizas con detalle. Para vender en la era digital las empresas deben cambiar por completo la forma en que se presentan ante sus potenciales clientes e inician su proceso de venta.

 

Lo primero que deben hacer las empresas para empezar es ATRAER, desarrollando técnicas  que les permitan  llegar a sus clientes aportando valor con contenidos de calidad. No hay otra forma de que tus potenciales clientes te presten atención  sino consideran relevante lo que quieres decirles. Te diré que la única forma de ser relevante es convirtiéndose en el mejor aliado para solucionar el principal problema que ellos enfrentan. Esto significa además, optimizar tu presencia en las redes sociales que tus potenciales clientes más visitan, interactuando con ellos en tiempo real, resolviendo sus dudas e invitándolos a visitar tu página web. En esta era digital debes dar mucho a cambio antes de pedir algo. Tu principal enfoque debe dejar de centrarse en vender para centrarse en  EDUCAR. Educar a tu cliente a través de contenido especialmente creado para este fin, es la mejor forma de demostrar tu honesto interés en ayudarles.  Comparte webinars, conferencias online  o videos interactivos  impartidos por personas conocedoras acerca de tu producto o servicio centrados en resolver problemas relevantes para tu mercado. Sí te enfocas en crear contenidos de valor que mueva a tus clientes potenciales del punto A hacia el punto B, aumentarás tu visibilidad y lograrás que estas personas que ya se encuentran en un proceso activo de búsqueda, te encuentren. Esto implica educarlo en forma permanente acerca de cómo tus productos, programas y servicios le permiten solucionar sus necesidades.  Recuerda  ¡Nada pasará si permaneces en silencio!

Crea CREDIBILIDAD, ganar la confianza de tus potenciales clientes es un paso muy importante para construir relaciones más fuertes, productivas y de largo plazo. Recuerda que el verdadero valor de tu cliente no se mide con una venta, en una operación, por el contrario; el valor de tu cliente se calcula por la repetición de compras que realiza  a lo largo  del tiempo que dura la relación, su verdadero valor reside en todas las compras que haga  durante el tiempo en el que confía en tus productos, programas y servicios. Dejamos de pensar en forma transaccional y nos enfocamos en las relaciones a largo plazo. Después de construir la página web en función de lo que la gente necesita, de los casos de éxito, de compartir con ellos  boletines o libros electrónicos para quienes se registran en tú página web, talleres informativos, tus clientes también hablaran por ti, y en la mayor parte de las ocasiones su voz será más creíble que la tuya. Este  será el gran poder de los influenciadores.

                                        
                                                   "Convierte a los extraños en amigos,
                                                    a los amigos en clientes y a los clientes
                                                    en vendedores"
                                                                                   SETH GODIN


Crea tu propio CLAN  para convertir a extraños en amigos y clientes debes asegurarte de que tu alcance sea mayor, es decir, que tu mensaje pueda llegar a un mayor número de personas que cumplen con el perfil de tu cliente ideal. Vas a lograr este objetivo cuando puedas formar tu propia comunidad, es decir, tu propio " Clan". Este grupo de personas estará integrado por todos aquellos que encajan perfectamente con el perfil de tu cliente ideal y que han manifestado su interés por conocer más acerca de tus productos, programas o servicios. ¡Así es! aunque suene un poco raro esas comunidades influirán en las decisiones de compra a través de sus opiniones.

No olvides que para formar tu propia comunidad debes cumplir con dos requisitos indispensables:

A. Generar valor para tus clientes potenciales, y
B.  Ayudarlos a resolver sus problemas.

La mejor forma de cumplir con ambos requisitos es enfocarte en crear una estrategia de contenido que eduque a tus clientes actuales y potenciales acerca de como, a través de tus productos, programas o servicios ellos pueden solucionar sus dudas, problemas y necesidades. Educando vas a lograr formar una activa y entusiasta comunidad de clientes dispuestos a escuchar  tus mensajes  y a promoverlos activamente entre su círculo cercano de influencia. Todos confiamos más en las sugerencias sinceras y sin interés de alguno de nuestros hermanos, de nuestros padres, de nuestra pareja  o nuestros amigos. Esta información es mucho más confiable  para  nosotros que la mejor campaña publicitaria.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Cuadro de Mando Integral. Como aliado estratégico para el crecimiento empresarial.

Imagínese que entra en la cabina del piloto de un moderno Boeing, y ve que allí solo hay  un único instrumento. ¿Qué pensaría usted con respecto a viajar en ese avión? sospecho que usted no subiría a bordo de ese avión. Incluso  si el piloto  hiciera un trabajo excepcional. Usted estaría preocupado sobre la posibilidad de chocar  con las montañas más altas o de quedarse sin combustible. Es claro que ningún piloto soñaría con conducir un vehículo complicado como un Boeing  a través de los atestados espacios aéreos  con la ayuda de un único instrumento. Los pilotos experimentados son capaces de procesar la información  que les proporciona un gran número  de indicadores para manejar su aeronave. Sin embargo, navegar con las organizaciones  de hoy en día a través de los complejos entornos competitivos es, por lo menos tan complicado como hacer volar un Boeing. Los directivos como los pilotos necesitan utilizar todo un equipo de instrumentos  en muchos aspectos de su entorno y actuación, para poder verificar  y controlar su viaje hacia unos excelentes resultados futuros. El Cuadro de Mando Integral (CMI) proporciona a los directivos el equipo de instrumentos  que necesitan para navegar hacia un éxito competitivo futuro. Hoy en día las organizaciones están compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es vital que tengan una clara y exacta comprensión de sus objetivos y de los métodos que han de utilizar para alcanzarlos. El Cuadro de Mando Integral busca la sinergia, el equilibrio organizacional como un sistema administrativo que va más allá  de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran  a evaluar el rendimiento de una empresa. En la actualidad los indicadores financieros son insuficientes para evaluar el viaje, que las empresas de la era de la información y del conocimiento deben hacer para crear un valor futuro, es decir no se debe olvidar la importancia de los activos intangibles como son, las relaciones con los clientes, proveedores, motivación de los empleados, procesos, tecnología e innovación como fuente principal de ventaja competitiva. 

 

 

 

 

 

El Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard contempla la actuación de la organización  desde cuatro perspectivas:

 

 

PERSPECTIVA FINANCIERA.

 

Ninguna empresa puede funcionar satisfactoriamente y cubrir los requerimientos  de sus clientes sin recursos financieros. Es vital disponer de Cash Flow para sostener la empresa o cubrir los intereses  de sus deudas o buscar un beneficio para sus propietarios o inversores. Los objetivos financieros sirven de foco para el resto de los objetivos en  las otras perspectivas. Si las estrategias son ejecutadas exitosamente la organización generará valor que se traducirá  en mayores beneficios y en menores costos.

 

La perspectiva financiera responde a la pregunta ¿Qué indicadores tienen que desempeñarse correctamente para que los esfuerzos de  la empresa  realmente se transformen en valor?

 

Algunos indicadores utilizados son:

 

Utilidad.

flujo de caja.

Rendimiento sobre la inversión.  

Indicador de liquidez.

indicador de endeudamiento.

 

PERSPECTIVA DEL CLIENTE.

 

Para lograr el excelente desempeño financiero que se desea obtener, es importante que toda empresa identifique los segmentos de mercado en los que competirá, de esta manera en esta perspectiva  se muestran los objetivos dirigidos a mantener  la lealtad de clientes, incrementar la participación de  mercado y mejorar los niveles de servicio. Estos objetivos  representan las fuentes que proporcionarán el componente de ingresos de los objetivos financieros de las empresas. Esta perspectiva esta enfocada a la parte más importante de una empresa: sus clientes, puesto que sin clientes no hay ingresos y no hay rentabilidad. Los indicadores deben mostrar  si los servicios prestados son acordes con la misión de la organización.

 

Aquí la perspectiva del cliente debe  responder a la pregunta ¿Cuál es la oferta de valor al cliente que generará los ingresos  planteados por la empresa?

 

Algunos indicadores utilizados son:

 

Satisfacción del cliente.

Puntualidad en la entrega.

Participación del mercado

Retención de clientes.

Consecución de nuevos clientes.

Rentabilidad.

 

PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS.

 

En la perspectiva del proceso interno los ejecutivos, dueños de empresa, deben identificar los procesos internos en los que la organización debe ser excelente. Esta perspectiva esta relacionada estrechamente con la Cadena de valor, esto significa que toda organización  sin importar su propósito deberá tener documentado todos los procesos para ejecutar las actividades  de entrega de valor a su mercado. desde la logística interna, operaciones para producir un producto de excelente, calidad, mercadeo y ventas para generar experiencias positivas y un excelente servicio posventa. Las medidas de los procesos internos se centran en los procesos internos que tendrán el mayor impacto en la satisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos financieros de la organización.

 

Aquí la perspectiva debe responder a la pregunta ¿Cuáles son los procesos internos  clave en los que se debe  ser excelente  para entregar valor a los clientes?

 

Algunos indicadores utilizados son:

 

Calidad.

Productividad.

Innovación.

servicio postventa.

Gestión de marca

Agilidad en el aprovisionamiento de materias primas.

Disponibilidad de producto.

 

PERSPECTIVA DE INNOVACION Y APRENDIZAJE.

 

Aunque para muchas organizaciones parezca lo contrario. aprendizaje y crecimiento es la perspectiva clave. Resulta significativo que todos los modelos  de gestión integral consideren al recurso humano  como un elemento fundamental en la gestión. Los activos intangibles son la fuente primaria de valor en las organizaciones  modernas. De hecho el 80% de su valor es originado por ellos. Esta perspectiva identifica la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. La formación y el crecimiento de una organización deben proceder de tres fuentes principales: las personas, los sistemas y los procedimientos de la organización.. Normalmente son intangibles  pues están relacionados con capacitación a personas, patentes, tecnologías, ambiente de trabajo, niveles de satisfacción del empleado y todo lo que hay que potenciar  para alcanzar los objetivos de las perspectivas superiores.  

 

Esta perspectiva debe responder a la pregunta. ¿Qué tanta capacidad tiene la organización para mejorar continuamente y prepararse para el futuro?

 

Algunos indicadores utilizados son.

 

Desarrollo de proceso internos.

innovación

Competencias y motivación de las personas

Capacitaciones.

 

Antes de elaborar el Cuadro de Mando Integral es muy importante que la empresa  defina su misión y su visión. Es necesario saber quiénes somos y quiénes queremos ser en el futuro. Como puedes observar las cuatro perspectivas mencionadas no deben formularse  de manera aislada. Son los ejes básicos del CIM. Los resultados financieros solo pueden conseguirse si los clientes están satisfechos, sólo se consiguen clientes satisfechos si los procesos internos les generan y aportan valor y sólo  se lograrán mejoras en los procesos internos  mediante la innovación y el aprendizaje. 

 

 

                             "SI NO PUEDES MEDIRLO  NO PUEDES GESTIONARLO"